מאת: נ. קמינקא. עיבוד ותמצות: טל אלון
קמינקא דן במאמרו "חדשנות שיטתית: שינוי מדרגה שלישית"* על ארגון מחד"ש, ולא, לא מדובר בשגיאת כתיב. הגרשיים בהחלט במקומם. ארגון מחד"ש הוא ארגון מפעיל חדשנות שיטתית, ויש לו יתרונות רבים. מומלץ בחום לקרוא וליישם הלכה למעשה בארגון שלכם.
בחרנו להביא לכם את תמצית הדברים, בעיבוד שלנו, אך אנו בהחלט ממליצים לקרוא את המקור המלא.
עולמנו דינאמי ומשתנה, וארגונים מתחדשים ומשתנים גם הם, בין היתר בכדי להתאים את אופן פעילותם ואת אופייה למציאות המשתנה.
ניתן לחלק את השינויים החלים בארגון לשלוש רמות, מהבסיסית ביותר למורכבת ביותר:
רמה ראשונה: שינויים ה"נראים לעין" – פעילות למען יציבות כלכלית על ידי שינוי מוצרים, שיטות עבודה, ציוד וייעול תהליכים.
רמה שנייה: שינויים המצריכים פריצת דרך בחשיבה – חשיבה "out of the box" מובילה לדריסת רגל בתחומים חדשים, לשינוי כיוון ואסטרטגיה ולפריצות דרך ארגוניות משמעותיות.
רמה שלישית: שינויים המצריכים הן חשיבה שיטתית והן תפקוד שיטתי מסוג אחר – כאלו המלבים באופן מתמיד התחדשות ארגונית.
להלן תינתן הרחבה אודות כל רמת שינוי, והתמקדות לאחריה בארגון המחד"ש ובדרכים ליישומו הלכה למעשה.
רמה ראשונה: שינויים הנראים לעין
ניתן להתייחס לשינויים אלו כמונחי "שורה תחתונה": מדובר בשיפורי תהליכים, שיפור שירותים, שיפור מוצרים, וכו' מתוך כוונה לעמוד בכושר התחרותי של הארגון. השיפורים וההתאמות עשויים לסייע לארגון בצמצום עלויותיו ובהגדלת הכנסותיו. שינויים אלו מקדמים את צמיחת הארגון עד לנקודת היציבות או הקיפאון שלפני הנפילה.
אנשי מחלקת הפיתוח העסקי בארגונים אלו שוקדים על פיתוח דור חדש של מוצרים ו/או שירותים שייכנסו למערכת בעיתוי הנכון בכדי לכסות על צמצום המכירות של מוצרי הדור הקודם ובכדי לסייע בצמצום עלויות הארגון. כשיישום שינויים ברמה זו צולח, אזי הארגון יכול לשמר את יציבותו הכלכלית ואף לשפר ביצועיו.
אולם ארגונים מחדשים אלו סובלים לעיתים מתחרות קשה, כיוון ש"פירות" השינוי נראים לעין, ועל כן יכולת ההעתקה גבוהה ביותר – ארגונים מתחרים עלולים להעתיק בקלות ובמהירות את אותם מוצרים ושירותים עליהם עמלו רבות בארגון המנסה לחדש. נוצרת מציאות ארגונית מתישה, המצריכה "מרוץ התייעלות" אינסופי, המניב בדרך כלל, בתרחיש הטוב, שמירה על יציבות כלכלית.
רמה שנייה: פריצת דרך בחשיבה
ישנם מנהלים ועובדים שניחנו בתכונות ובכישורים המובילים אותם לחלום, לחדש וליזום רעיונות חדשים למוצר או לשרות שונים. אם הם מתנהלים נכונה, הם עשויים להוביל את הארגון להיכנס לתחום חדש או לשנות כיוון. השינויים מתחילים בחשיבה פורצת דרך, ועשויים להוביל לפריצות דרך ארגוניות משמעותיות, כמו הקמת ארגונים חדשים (חברות בנות/אחיות).
ארגונים כאלו יוכלו להצביע על נקודות בציר התפתחותם כנקודות מפנה חשובות ועל אנשים מסוימים כדמויות מחוללות שינוי. אולם השינויים נגזרים מיכולות של "יחידי סגולה" בארגון, וכאשר הם עוזבים, אין להם בדרך כלל תחליף.
רמה שלישית: שיטתיות בשינוי חשיבתי ותפקודי
ארגונים בהם מיושמת רמה זו הנם ארגונים המתחדשים באופן מתמיד. מנהליהם ועובדיהם חושבים ומתפקדים באופן שיטתי שונה וארוך טווח. הם מאמצים נורמות ותהליכים הגורמים להם לחשוב אחרת ולהתנהג אחרת, וכך השינוי מתחולל תמיד. אותה התחדשות שיטתית מתחילה בתחום הלא נראה לעין (מקורו הרי קוגניטיבי – חשיבתי), וסביר שנראה בעטיה פריצות דרך משמעותיות והברקות.
מדוע? בניגוד לשינויים מהרמה השנייה, לא מדובר בחידושים ספורדיים של "יחידי סגולה". מדובר בהטמעה כלל ארגונית של שימוש באלמנטים קוגניטיביים, התנהגותיים, נורמטיביים, ניהוליים ופסיכולוגיים שמובילים את כלל מנהלי ועובדי הארגון לחדש כל הזמן.
כאן נמצא הארגון המחד"ש – ארגון המפעיל חדשנות שיטתית. בארגון כזה סביר שנמצא לא רק כושר הישרדות, כי אם רמת ביצועים גבוהה ביותר שעשויה להביא למובילות בשוק.
טבלה מסכמת – מה בין רמות השינוי?
הרמות השונות נבדלות זו מזו בעומק השינוי ובמהותו. בכדי להבין טוב יותר את השינויים ברמות השונות, להלן טבלה המציגה את מרכיבי השינוי בכל רמה על פי פרמטרים שונים.
רמה 3 - שינויים שיטתיים בחשיבה ובתפקוד | רמה 2 – פריצת דרך בחשיבה | רמה 1 – שינויים נראים לעין | |
קוגניטיבי, חשיבתי, התנהגותי, פסיכולוגי וניהולי | חשיבתי | פעילות מקצועית מעוגנת תהליכי עבודה לשיפור תוצרי הארגון | מקור השינוי |
לאחר הטמעה נכונה – תמידי | נסיבתי, תלוי זיהוי מגמת שוק מאיימת או מזמינה, או נובע מחתירה מכוונת לשפר את תוצרי ושירותי הארגון | מגמתי, מונחה חתירה לשמירה על היכולת התחרותית של הארגון | אופי השינוי |
פריצות דרך משמעותיות, "הברקות" | מוצרים חדשים, שירותים חדשים ולעיתים פריצות דרך ארגוניות | שיפורים בתהליכים, במוצר, בשירות, וכד'; יציבות כלכלית | תוצאות השינוי |
בעל תדירות גבוהה | נקודתי ולעיתים מקרי | נקודתי, חל בעת משבר או צפי למשבר | עיתוי השינוי |
כלל המנהלים והעובדים מחדשים, ממציאים ופורצים דרך באופן שיטתי, בהלימה לתרבות הארגונית | מנהלים ועובדים מבריקים מסוימים, שניחנו ביכולת טבעית לחלום, לחדש וליזום | המייעלים הארגוניים | גורמים מחוללי שינוי ("סוכני השינוי") |
מתמשך ומכונן פעילות מתמשכת, מלבה את עצמו ותורם לשחזור הצלחות | עד תום חיי המוצר ו/או השירות החדש ולעיתים בעל השפעה לטווח ארוך יותר | עד תום חיי המוצר ו/או השירות החדש | טווח זמן של השפעת השינוי ("תהודת השינוי") |
אז כיצד נחד"ש (קרי, נפעיל חדשנות שיטתית) בארגונינו?
ובכן, המשפט "סוף מעשה במחשבה תחילה" יקבל כאן אדפטציה קלה לכדי "סוף מעשה בחשיבה תחילה". הצורך הראשוני הוא בשינוי אופן החשיבה של מנהלי ועובדי הארגון בכדי שאופי הארגון ישתנה. וכן, ניתן לשנות את הדרך בה אנשים חושבים.
כיצד נעשה זאת?
נשאל שאלות ממוקדות בעתיד ולא בעבר או בהווה. אופי שאלות שכזה מוביל אותנו לחשוב צעד אחד קדימה, לכיוון המטרה הרחבה אותה נרצה להשיג.
שאלות שונות עשויה אף לעודד חשיבה יצירתית שתוביל לתוצאות מעבר למצופה.
בנוסף לשאילת השאלות הנכונות, מומלץ גם לנקוט במספר אמצעים נוספים מתחומי הניהול, הפסיכולוגיה, הקוגניטיביות וההתנהגות. ניתן לקטלגם לכאלה הקשורים ל"רוח" הארגון (חזון ומטרות), לסביבת העבודה, לתהליכי העבודה הנהוגים בארגון, לאימוץ דפוסי חשיבה שונים ולאופי הניהול. להלן פירוט:
"רוח" הארגון:
חזון הארגון – לא עוד סיסמה על הנייר. יש לחתור למימושו היום יומי באמצעות רתימת אנשי הארגון להגדרתו, להבנת חשיבותו ולהשגת המטרות הנגזרות ממנו.
מטרות הארגון נבחנות מידי פעם מחדש. הנושאים שעל סדר היום מתבססים על חשיבה עתידית ונובעים באופן ישיר מהגדרת המטרות.
סביבת עבודה:
סובלנות כתנאי עמימות ולחוסר ודאות. אנשי הארגון מצליחים לתפקד גם בתנאים שאינם בהירים לחלוטין, מנסים לפרוץ גבולות תוך נטרול החשש מפעילות בתחומים לא מוכרים.
נכונות להתמודד עם מידע לא מדויק. אנשי הארגון מבינים כי ניתן לקחת סיכונים מחושבים לטובת הגשמת המטרות המשותפות, וכי כשלון בדרך להגשמתן ייספג ולא יהיה לרועץ פרסונאלי.
תהליכי עבודה:
עידוד חדשנות באמצעות מתודולוגיה סדורה ותהליכי עבודה. החדשנות היא חלק אינטגראלי מעבודתם היום יומית של המנהלים והעובדים. "הארות" אינן יד המקרה, הן מתרחשות כתוצאה מאיתור שיטתי של תהליכי החשיבה שהובילו אלי קודמותיהן ושימוש חוזר בהם.
הפעלת עקרון המעורבות והשיתוף. הפעלת עקרון זה תסייע לנו במעבר לתפקוד שיטתי שונה ברמת הארגון. המשמעות הינה דיון בשאלות מי מבין אנשי הארגון כדאי שיהיה מעורב בנוגע לדיון בנושא מסוים, באיזה שלב ובאיזו רמה.
רתימת אנשים נוספים למימוש המטרות המשותפות. המנהלים מנסים להבין מיהם הגורמים שיכולים לתרום ולסייע בנושא העומד על סדר היום, ורותמים אותם למען הגשמת המטרות.
תפיסה וחשיבה:
תפיסת השינוי כמצב הקבוע של הארגון. כל פתרון נתפס כזמני, אנשי הארגון מחוללים שינויים ואף מחפשים אותם.
יישום מתודולוגי של "חשיבה פורצת דרך". מושג שטבעו שנדלר והיבינו. משמעותו הינה פתרון בעיות שונה, המתבסס על הכללת צורת החשיבה והתפקוד של אנשים הנחשבים ליותר אפקטיביים בתחומם: כאלו שפותרים בעיות באופן מוצלח יותר, יצירתיים יותר בהתוויית דרכי פעולה וטובים יותר בהגעה לתוצאות. בפעילותם הם מחוללים הסכמה ומעוררים מוטיבציה בקרב הסובבים אותם.
ניהול ומנהיגות:
הפעלת "מנהיגות מעצבת", קרי, מנהלים המאתגרים אינטלקטואלית את עובדיהם ונותנים להם השראה באמצעות מתן דוגמה אישית בתחומי פעילותם.
עיסוק מתמיד של המנהלים בבירור מטרות, כיווני התפתחות, חשיבה לעתיד והעצמת הכפיפים. החשיבה ממוקדת בהזדמנויות לטווח הארוך, ומעודדת את הכפיפים לפתור בעצמם את הבעיות.
מנהלים משמשים "בולמי זעזועים" לכפיפים. פתרון שקול של בעיות מחייב לעיתים שקט נפשי, ועל כן עדיף, במקרים מסוימים, שהלחץ לא יעכב את הכפיפים בפתרון הבעיות.
מנהלים רואים את ה"תמונה הגדולה" ומרחיבים אפשרויות להתמודדות עם אתגרים. המנהלים נכונים לקחת סיכונים סבירים ומדגימים באופן אישי מסירות ארגונית ונכונות לפסוע בנתיבים חדשים בדרך לפתרונות אפשריים.
לסיכום, רמות השינוי אינן בהכרח מחליפות זו את זו. בארגון המחד"ש ניתן למצוא את שלושתן בתמהילים שונים: שינויים נראים לעין בעקבות פעילות סדירה של אנשי הפיתוח העסקי כמו גם שינויים הנובעים מפריצת דרך חשיבתית של אנשים מבריקים. אולם השינויים העמוקים והחשובים ביותר הם אלו מהרמה השלישית. שינויים מסוג זה עשויים להוביל את הארגון למחוזות חדשים, הואיל והטמעתם עשויה להוביל לפריצות דרך משמעותיות. מנהלי ארגונים שיחוללו את השינוי התרבותי - חשיבתי הנדרש עשויים ליהנות מפירות הארגון המחודש והמתחדש.
דרך צלחה. ושוב- מומלץ לקרוא את המאמר המלא.
Comments