פיטר דרוקר, ענק הניהול של המאה ה 20, נפטר בסוף 2005. 50 שנה קודם לכן, כתב את ספרו "ניהול הלכה למעשה" שהפך אכן, לדרך הניהול הלכה למעשה של החברה המודרנית.
אך בזמנו, ב 1954, כאשר פורסם הספר, לא הבינוהו רבים ובוודאי שהיה קשה למצוא ארגונים שיפעלו על פי משנתו.
פיטר דרוקר, הקדים את זמנו. הוא ניתח בספרו המפורסם, כמו גם מאוחר יותר, בספרים רבים אחרים, את הדרך שבה אנו עתידים להתנהל. לא כי חזה עתידות, אלא פשוט, כי ידע להסתכל נכוחה על מגמות ותהליכים ולהציע דרכי פעולה מחוץ למסגרת, מעבר למה שמקובל. כך הוא עושה גם בספרו "אתגרי ניהול במאה ה 21", ספר שיצא לאור בדיוק ב 1999. כנראה לא מפתיעה העובדה שעיקריו טרם אומצו ע"י מנהלי הארגונים והפרטים שבו. אנו צריכים להבשיל כדי לשנות מדרכינו ולא מספיק שמישהו חכם וצודק יצביע על הדרך הנכונה. בניגוד למנהגי בסקירות הספרים, לא אציע כאן תמצית של הכתוב בספר. לא כי אין מה לספר, אלא פשוט כדי להתמקד. בסקירה זו אכתוב על הקשור לעובדי הידע ולניהולם.
עובדי ידע הם עובדים שאנו מכירים כבר בסוף המאה ה 20, אך הם יהפכו לכוח העבודה העיקרי של המאה ה 21. עובדים אלו, בניגוד לעובדי הייצור, אינם עושים פעילויות מונוטוניות. הם אמורים להפעיל שיקול דעת בעבודתם; לא לפעול רק על פי הספר. עובדים אלו אמורים לקבל החלטות. עובדים אלו אינם כפיפים כי אם עמיתים. על מנהליהם להבין ולהפנים, שכדי שעובד יהיה עובד ידע טוב, עליו להיות בעל ידע רב יותר ומקצועי יותר מהמנהל.
כדי שעובדי הידע יוכלו לבצע את משימתם, נדרש להם מידע. מידע הוא המניע את פעילותם ואת ההחלטות אותם הם מקבלים. אך אליה וקוץ בה. מהות המידע המדויקת ואופן ארגונה האפקטיבי יכולים להיקבע רק ע"י העובד עצמו. לא ניתן להגדיר שיטה אחת, לדברי דרוקר שבה יהיה נוח לכולם לנהל לעצמם את המידע. המידע החשוב ביותר שיהיה בידי העובד, הנו המידע על מה שאינו רגיל: אירועים מיוחדים, הצלחות לא צפויות ועוד. אלו משמשים כר למחשבותיו, לקבלת החלטות נכונה ולהמשך פעילות מוכוון.
יש לנהוג בעובדי ידע, למרות שאנו משלמים להם, כאילו היו מתנדבים. השכר הנו רק חלק מתנאי ההיגיינה, דהיינו יכול לגרום לחוסר שביעות רצון, אך בהחלט לא לשביעות רצון מהעבודה (ראו תפיסתו של הרצברג בנושא). היום, כל עובד יכול לקום ולעזוב את מקום עבודתו. הוא נייד. על מקום העבודה לספק לו אתגר. על העובד להבין את משימותיו ומטרותיו של הארגון ולהאמין בהם. על עובד הידע להמשיך ולקבל הדרכה באופן רציף וקבוע. על עובדי הידע לראות תוצאות.
משימת המנהל הנה להנהיג את עובדי הידע שתחתיו. המטרה היא לייעל את החוזקות והידע של כל אחד מהעובדים כדי להשיג אל נכון את מטרות הארגון.
הנושא המרכזי שבהם יכולים לתרום כלי ניהול במאה ה 21, לדידו של דרוקר, הנם בתחום הגברת היעילות של עבודת הידע ועובדי הידע.
ייעול עבודת הייצור שאפיינה את המאה ה 20, נבע מארגון מחודש של המשימות שנדרשו לביצוע כל פעולה. זו היתה משנתו של טיילור, ותחום ניתוח התהליכים פרח במאה ה 20, היות והוא עסק בניתוח ופירוק המשימות למשימות משנה, וארגונם מחדש באופן שיאפשרו ביצוע המשימה הכוללת באופן יעיל.
במאה ה 21, אנו עוסקים בייעול עבודת הידע. עובדי הידע הופכים להיות המועסקים העיקריים במדינות המפותחות. עבודה זו טיבה שונה. הדרך להשגת יעילות, גם היא שונה.
ששה גורמים מרכזיים מגדירים את יעילות העובד:
יש להגדיר את המשימה (לא רק את ה"איך", אלא את ה"מה").
האחריות לביצוע המשימה הנה על כתפיו של עובד הידע עצמו. על עובדי הידע לנהל את עצמם. עליהם להיות עצמאיים.
העבודה חייבת לשלב חדשנות תמידית.
עבודת הידע מחייבת למידה מתמדת של עובד הידע, אך גם הוראה על ידו לאחרים.
יעילות לא יכולה להימדד רק בכמות, אלא לפחות, באותה מידה של חשיבות, גם באיכות.
יש להתייחס לעובדי הידע כנכס ולא כהוצאה.
מעט הרחבה על נושא הגדרת המשימה. גורם זה, המוגדר ראשון, נראה מעט תמוה. האם העובד אינו יודע מהי המשימה המוטלת על כתפיו? האם מנהלו אינו יודע? על מה בעצם מדובר? תוך פרישת דוגמאות מדוגמאות שונות, מלמד אותנו דרוקר שהגדרה מחודשת של המשימה הנה מפתח לייעולה. לאחר מהלך של חשיבה על סוגיה זו הגיעו אחיות בבית חולים מסוים למסקנה שגרמה ליעל מאד את עבודתן. מתוך הגדרה מחודשת של המשימה, ובחינת מרכיבי התפקיד אל מול המשימה, גילו שניתן לוותר על אחוז ניכר מהמשימות, או בכלל, או על ידי העברתן לגורם שאינו גורם רפואי מוסמך (מזכירה בבית החולים). הורדת צוואר הבקבוק מהאחיות חסכה רבות לבית החולים ותרמה לייעולו. ניתן להכיל דוגמא זו על כל בעל תפקיד: מורה, טכנאי טלפון מוסמך, או יועץ. הגדרה מחודשת של המשימה, ובעקבותיה הגדרת התרומה הנדרשת להצלחה במשימה והגדרת איכות של ביצוע המשימות, יכולות לעשות פלאים לייעול עבודת הידע.
דרוקר רואה את העתיד, בסוג עובדים אותם הוא מכנה טכנולוגים. טכנולוגים, לדבריו, הם אלו המשלבים עבודות רוטיניות, עבודות של ייצור, ביחד עם עבודת הידע. אב טיפוס לבעלי תפקיד אלו הנם המנתחים. עבודת האבחון שהם מבצעים לפני החיתוך עצמה, הנה עבודה עתירת ידע. עצם החיתוך עצמו, אינו כולל ידע אלא עבודת ייצור. קבוצת הטכנולוגים הנה הקבוצה הגדולה ביותר של עובדי ידע. הם גם הקבוצה הגדולה ביותר בצמיחתה. היא כוללת עובדי רכב, כמו גם עובדי רפואה. היא כוללת אנשי מעבדות, ועוד רבים אחרים. דרוקר רואה בהכשרתם הנכונה, ובמתן כלים ניהוליים להעסקתם את המפתח להצלחתן של המדינות. יש לנהוג בהם כעובדי ידע. יש לייעל את פעילותם, כפי שתואר לעיל.
לקראת סיום מתייחס דרוקר לפרט, שאמור במציאות החדשה לנהל את עצמו. עד כה הוגדר מה על הארגונים לעשות, אך איך על הפרט לנהוג? מה עומד בפניו? הדברים כמובן נגזרים ממה שהוגדר לעיל כתפקיד הארגון ובפרט כתפקיד המנהל, אך עם זאת ישנם מספר דגשים.
על עובד הידע להתמודד עם חמש דרישות כדי לעבוד ולעבוד טוב:
על העובדים לשאול: מי אני? מה חוזקותי? איך אני עובד?- משוב טוב יסייע לעובד לחזק את עצמו היכן שנדרש ולבקש קבלת מידע וידע באופן שיקל עליו לעבדו; על העובד להבין איך הוא לומד (ישנם 4 סוגי למידה) ולהבטיח את הלמידה הנכונה עבורו.
על העובדים לשאול: לאן אני שייך?- קשה יהיה לעובד להתקיים בארגון שערכיו אינם קרובים דים לערכיו הוא.
על העובדים לשאול: מה התרומה שלי?- שאלה זו הנה חדשה בהיסטוריה. היא נובעת מכך שכל עובד ידע יכול לתרום למשימה אחרת, בהתאם למי שהוא ובהתאם לחוזקותיו. אך יש להיזהר ולא לתרום איפה שאפשר, אלא בעיקר איפה שצריך.
על העובדים לקחת על עצמם אחריות לניהול קשרים עם הסובבים אותם- עולם עובדי הידע, אסור שיתנהל כעולם של סוליסטים. על כל עובד מוטלת האחריות לשתף ידע עם סביבתו. על כל עובד מוטלת האחריות להבין איך קל לאחרים לקבל את המידע והידע ממנו, בהתאם למה שיקל עליהם להבין (ראה סעיף א לעיל) ולהעבירו להם בדרך הנוחה והנכונה עבורם.
על העובדים לתכנן את החלק השני של חייהם.- תוחלת החיים שלנו גדלה. גם יכולת העבודה שלנו בשנים המאוחרות גדלה, היות ובידע עסקינן. זאת, יחד עם העובדה שקצב הילודה קטן, יגרמו לכך שעובדים יעבדו שנים רבות יותר. על העובדים לתכנן את החלק השני בזהירות. עלינו למצוא דרכים לסיפוק ולהנאה שכן תוספת השנים לא מבטיחה המשך סיפוק ואתגר. דרוקר מציע מספר ערוצים, ביניהם גם תרומה לקהילה, כדרכים משלימות לעבודה הרגילה.
ניהול במאה ה 21 הנו מהפיכה. הוא מהפיכה בגלל האתגרים שבניהול עובדי ידע. הוא מהפיכה לעובדים כי הם צריכים להתחיל לנהל את עצמם ועליהם להתרגל לחשוב ולנהוג כמנכ"לים. הוא מהפיכה למנהלים כי עליהם ללמוד להנהיג עובדים שהם מנהלים שכאלו.
המאה ה 21 כבר החלה. העתיד כבר כאן. עלינו להפנים ולהתחיל לנהוג בהתאם.
Comments