כיצד נחזק את תרבות ניהול הידע בארגון?

בבואנו לנהל ידע בארגון עלינו להשכיל לשלב בין ארבעה היבטים משלימים; תוכן, מחשוב, תהליך ותרבות.

תרבות שיתוף ידע בארגון היא אינה נתון טריוויאלי. ידע הוא נכס המצוי בבעלות הפרט, וככזה ההחלטה אם לשתף בו את הזולת או לא מצויה כמעט אר ורק בידיו. לכן אנו מוצאים פעמים רבות כי לא רק שעובדים לא נוהגים לשתף בידע שצברו, הם גם לא מתייעצים ואינם נוהגים להיעזר במשאבים הפנים ארגוניים. (גם כאשר יש מפגשים והזדמנויות לכך). במקום שבו עובדים מאמינים שאם ישתפו אחרים בידע שלהם יאבדו כוח, ואם יבקשו ידע מאחרים יחשפו את חולשתם - לא יצליח שום מאמץ לקדם את ניהול הידע.

ההתנגדות לשיתוף יכולה לנבוע ממספר גורמים:

• הרגלי עבודה קיימים שאינם כוללים שיתוף.

• הזדהות מלאה עם התפקיד הצר ללא יכולת ראיה רחבה של פעילות המערכת הארגונית.

• מבנה ארגוני המכיל מספר תתי יחידות אשר מתחרות ביניהן.

• חשש כי ייערך שימוש שונה מהמוצהר בידע ע"י הדרגים הגבוהים בארגון

• חשש משימוש ציני במידע ע"י צרכניו.

• פחד של הפרט מאובדן עוצמה עם שיתוף הידע שברשותו.

• הימנעות מתחושת ניצול –"אני השקעתי אז למה שאחרים יקצרו את הפירות?"

• סודיות מקצועיות המונעת שיתוף בידע בעיצומם של תהליכים, אלא רק אחרי סיומם. אז, כבר משתנה הנושא ולעיתים מאבד את הרלוונטיות שלו.

• פערי דורות בארגון אשר עשויים ליצור תחושה שלותיקים יש הכי הרבה מה לתרום (בהשוואה לעובדים חדשים) אך הכי פחות ממה להיתרם ( אצל הצעירים המצב הוא הפוך)

• אי רצון של ה"מקצוען" לעשות שימוש בידע של עמיתים, שבוודאי לא יודעים/מבינים כמוהו.

• לא ברורה הטובה שתצמח מהשיתוף- "אני מה ייצא לי מזה?"

• "אין לי זמן" – שיתוף בידע אינו נתפס כחלק מהעבודה.

אז מה עושים?

שלב א'- עורכים אבחון של המאפיינים התרבותיים:

בכל קבוצה שבה מנהלים ידע יש לאבחן את המאפיינים התרבותיים העיקריים המעכבים/ מעודדים שיתוף (אם ננסה לסמן את כולם, נגיע לרוב הרשימה ונאבד מיקוד). באבחון יש להתייחס למספר פרמטרים כגון: מנהיגות לא פורמאלית, דפוסי תקשורת, דפוסי השפעה וכוח, רמת התארגנות קבוצתית וכו'. האמצעים שייבחרו להגברת תרבות השיתוף, יותאמו לממצאי האבחון שבוצע.

שלב ב'- משכילים לשלב בין אמצעים ישירים, עקיפים ו"נגררים" שיובילו להגברת תרבות השיתוף:

אמצעים ישירים:

• העברת הרצאת מבוא לניהול ידע, הצגת פעילויות ניהול הידע בארגון/ ארגונים אחרים. בהרצאות המבוא יש לשים דגש על הבנת הצורך בתהליך והבלטת הרווחים הנגזרים ממנו.

• במידה וניתן לזהות בעיית סודיות, מומלצת התמקדות ראשונית בתכנים הנחשבים ניטרליים.

• העברת סדנה לחברי היחידה בשלבים הראשונים של יישום פתרון ניהול הידע שנבחר. התכנים שיכללו בסדנה: הגברת תחושת השותפות, חשיבות שיתוף הידע כמנוף להצלחת ארגונית, הורדת רמת ההתנגדויות הקיימת, בירור החסמים המרכזיים לשיתוף ידע הן מצד תורם הידע והן מצד מקבלו, הדגשת הרווח האישי במתן ידע, שינוי דפוסי שיתוף קיימים בין החברים -הגברת הנכונות לשיתוף בידע על בסיס שוטף, עידוד ניסוי וטעייה ונטילת סיכונים ארגוניים, עידוד יוזמות מקומיות.

• הגברת מעורבות של ההנהלה הבכירה והבהרת ציפיות לשיתוף מלא בידע במסגרות השונות.

• עבודה משותפת עם המנהלים לשם העברת משקל הכובד בהערכת תפקוד העובדים לטובת קיום שיתוף, שחזור הצלחות, נטילת סיכונים, עידוד הלמידה וההפריה ההדדית ופחות במתן הערכה שלילית כאשר מופגנת אי ידיעה.

• הבלטת הערך -הבניית תפיסת הקשר בין שיתוף בידע ובין מצוינות- ניהול ידע כאמצעי להשגת מצוינות .

• הטמעה ארוכה ומתמשכת שבה יושם דגש על כך שבארגון כל אחד יודע משהו בעל ערך (יש להמעיט בחשיבות הסטטוס של בעל הידע). אם מסר זה יוטמע בארגון, העובדים הוותיקים יראו את התועלת שתצמח להם מקבלת ידע וגם הצעירים והנמנעים מלתרום או לחשוף את חוסר הידיעה שלהם, יתרמו את שאלותיהם ותשובותיהם.

• ולבסוף-תגמול. כדי לפתות אנשים לשתף אחרים בידע שלהם, יש לשכנע אותם, שכדאי להם להיכנס לעסקה כזו. חשוב להדגיש כי תורם הידע מרגיש שהוא לא רק נותן תוצר של שעות עבודה, אלא משהו מעצמו.כמו בכל תהליך של תרומה (במקרה זה תרומת ידע) ,קיימת צפייה לתגמול. מתן תגמולים "רכים" למי שמשתף בידע: "מילה טובה" מצד הממונים, יצירת מוניטין אישי, הבלטת הסיפוק האישי הקיים מסיוע לחברים, מתן הערכה והכרה לתורמי הידע

אמצעים עקיפים:

• הארכת זמן ההפסקות במפגשי פנים אל פנים, על מנת ליצור סיטואציות בהם אנשים מחליפים דעות בהקשר למפגש, ובהקשר לעבודה בכלל.

• פעילות חברתית מגבשת אחת לזמן, ארוחה, טיול וכו'.

• הגברת הממשק בין המפגשים הפרונטאליים והוירטואליים.

• תקשורת מלמעלה למטה של מטרות הארגון או היחידה ע"י קיום מפגשים הכוללים את בעלי התפקידים המרכזיים. במסגרת המפגשים, יעדכן מנכ"ל הארגון/מנהל היחידה על יעדים עסקיים, מצב קיים ומטרות ארוכות טווח. שיתוף בעלי תפקידים במטרות הארגון/היחידה יגביר את תחושת ההזדהות עם המטרות ברמה אחת מעל לרמת ההשתייכות המיידית. כמו כן כאשר מנהלים אלו ישתפו אחרים בתכנים כגון אלו, הם ישמשו Roll Modeling ליישום תרבות שיתוף ידע .

• הרצאות מקצועיות של מחלקה אחת למחלקה אחרת בארגון, השתתפות נציגים מקצועיים מתחום אחד בישיבות מקצועיות של תחום מקצועי אחר משיק.

• עידוד של פרויקטים זמניים חוצי ארגון.

אמצעים נגררים:

• הגברת השיתוף כתוצאה מהפעלה ויישום פתרונות וכלים לשיתוף ידע:

• אנו מאמינים שעצם יישום פתרונות טכנולוגיים ומעשיים לשיתוף ידע יגבירו את תרבות שיתוף הידע בארגון. לכן גם אם זוהו חסמים תרבותיים בשלב ההתחלתי, חשוב להתחיל ליישם את פתרונות ניהול הידע (ולא לעכבם (ובמקביל לערוך פעילויות תומכות תרבות (ישירות ועקיפות). כך למשל בניית מאגר מסמכים משותף כתשתית לקהילה מקצועית ווירטואלית, או בניית מאגר תובנות המיועד לכלל העובדים ביחידה המקצועית. פתרונות אלו ישנו את הרגלי החשיבה והשיתוף הקיימים, יגבירו את המודעות לצורך בשיתוף ידע ולרווחים שיכולים להיות להם מיישומו.

יצירת תרבות של שיתוף בכל קשת המעורבים בתהליך ניהול ידע היא אינה תהליך פשוט. מדובר בשינוי דפוסי חשיבה והתנהגות ובכל זאת- יש מה לעשות !

---

רוצה ללמוד עוד על קידום ניהול הידע בארגון?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:

• אנדרגוגיה

• המוח ותהליך ניהול הידע

• השכיח, הקריטי והדחוף - שלושה קריטריונים שימושיים