מיתוס היזם- סיכום ספר

הספר מיתוס היזם: כיצד להפוך מעצמאי קטן לאיש עסקים גדול, נתכב על ידי מייקל גרבר בשת 1995 ועדיין רלוונטי

מתמיד. הספר הגיע אלי במקרה, וכנראה לא הייתי קונה אם הייתי רואה אותו על המדף, שכן השם נראה כמו עוד אחד מספרי המתכונים להצלחה, שכאמור אין באמת כאלו. ובכל זאת, היות והחתן שלי (אורן הירשהורן) הוא שתרגם את הספר מאנגלית לעברית, ובהזדמנות זו, בנוסף לתשלום, קיבל מספר עותקים לעצמו, זכיתי לעותק, וטוב שכך. במשפט אחד- ממש למדתי! למרות שיש לי עסק כבר מעל 25 שנה, ונראה שהספר נכתב לכאלו המנהלים עסק לבדם או עם עד מספר עובדים שאפשר לספור על יד אחת, הספר עורר אותי לחשיבה. הוא עזר לי להבין כמה התנהגויות לגבי החברה שבבעלותי הכוללת מעל 30 איש, ולא פחות חשוב, לתת לי רעיונות איך אני יכולה להצעיד את החברה קדימה לעתיד.

עיקרי הנושאים

• שלוש הישויות שמרכיבות יחד כל עסק

• שלושת שלבי התפתחות החיים של העסק

• מבט חדש בתפיסת העסק

• אסטרטגיה לפיתוח עסק קטן שעובד ומצליח

מטרתו של סיכום זה אינה להחליף את קריאת הספר, אלא לתת בידיכם תיאבון לקרוא אותו, בין אלו שמתלבטים לחשוב האם נכון להם לפתוח עסק ומחפשים כלים להחלטה, ולאלו שכבר בעלי עסק, בכל גודל שהוא, ככלי שיכול לסייע להם לקדם את העסק שלהם ולהצמיח אותו הלאה.

שלוש הישויות שמרכיבות יחד כל עסק

עסק חדש, גם אם נפתח על ידי אדם אחד, כולל בתוכו שלוש ישויות שונות החיות בקונפליקט מתמיד ביניהן:

1. היזם: איש העתיד והחזון, החולם ומפתח רעיונות, הזדמנויות ורוצה או אף מושך את העסק קדימה.

2. המנהל: איש מעשי המייצג את העבר ומנסה לשמר את הקיים, לארגן, לסדר ולתקן את הקיים. שונא שינויים.

3. העובד: מייצג את ההווה. הוא המבצע את העבודה הלכה למעשה. הוא אוהב לעבוד לפי הקצב שלו (ולא לפי קצב בלתי אפשרי שמכתיבים לו לעיתים); הוא אוהב על פי רוב את עבודתו ונהנה ממנה.

כל עסק צריך את שלושתם. אם אחד חסר, או האיזון ביניהם אינו מיטבי, העסק סובל, האדם או האנשים המאיישים אותו סובלים, ובמקרים לא מעטים הוא קורס. לא ניתן להיות רק עובד מצטיין ןלקוות שהעסק יפרח; צריך לנהוג ללוגיסטיקה, למעטפת ולבירוקרטיה. לא ניתן להישאר בהווה כי הסביבה משתנה, ואם לא נשתנה לא נהיה רלוונטיים. ואפשר להמשיך ולראות עד כמה כל המרכיבים גם נדרשים וגם מתנגשים.

לצערנו, קל לראות עד כמה מצבם של עסקים קטנים בעולם אומלל לפי קצב סגירת העסקים הקטנים ואורך חייהם עד נקודה זו.

שלושת שלבי ההתפתחות של העסק

לכל עסק יכולים להיות שלושה שלבי צמיחה והתפתחות:

1. ינקות: העסק = האדם שפתח אותו, וקיימת ביניהם זהות מוחלטת. העסק לא יוכל לתפקד בלי אדם זה. שלב זה מגיע למיצוי ומצריך מעבר לשלב הבא כאשר העסק מתחיל להצליח ובעליו כבר אינו מצליח לתת מענה לכל הצרכים, ולכן מתחיל לבצע טעויות.

2. התבגרות: בעל העסק שוכר אנשים נוספים שימלאו חלק מהפונקציות; לא תמיד חלוקת האחריות ברורה. בעל העסק מנסה לחפות על דברים שלא מצליחים בניסיון לתקן בעצמו הכל. שלבזה מגיע גם הוא למיצוי ומצריך מעבר לשלב הבא כאשר בעל העסק כבר יוצא מאזור הנוחות שלו ולא יכול לפקח/להשפיע/לחנך את כולם מתחתיו. יש עסקים שבשלב זה יצטמצמו ויחזרו לשלב הינקות, אחרים ימשיכו לצמוח ללא שליטה עד שיתרסקו וירסקו את מי שיזם אותם. הדרך הנכונה היא לאפשר גידול טבעי, ומעבר לשלב הבגרות.

3. בגרות: בעל העסק יודע איך הגיע לכאן, ויודע לאן ואיך הוא מתכוון להמשיך ולהתקדם. המוצר או בעל העסק אינם במרכז אלא העסק עצמו.

הערה- לפי גרבר ארגון יכול להתחיל ישר את חייו בתפיסה בוגרת. במקרה שכזה הוא יעבור גם את שלבי הינקות וההתבגרות, אך עם פחות משברים וסבל ולא כפי שמתואר לעיל.

שלב הבגרות המיטיב מתואר בפרק להלן.

מבט חדש בתפיסת העסק

כדי להצליח נדרש מבט חדש: אתם לא אופים עוגות, אלא מנהלים עסק לאפיית עוגות; אתם לא יועצי ניהול ידע אלא מנהלים עסק בנותן שירותי ייעוץ לניהול ידע; וכו׳. שאלו את עצמכם לא איך העבודה מתנהלת, אלא איך העסק יתנהל.

המטרה: מיקוד ביכולת שלכם להגדיל ולהצמיח הלאה את העסק שלכם (כמו בפורמט הזיכיון!). מה שאתם מוכרים הוא את הרכישה מהעסק שלכם. העסק הוא במרכז ולא המוצר.

משמעויות:

• הפרדה בין העסק והאדם שהינו בעליו.

• פיתוח מודל המתאר איך העסק פועל. מודל זה נותן מענה טוב ויציב; קודם כל לצרכי הלקוחות, אך גם לעובד ולמנהל, כמו גם לבעלי עניין נוספים דוגמת הספקים.

  הרעיון של מודל שהוא מאורגן היטב, מתועד במדריכי פעולה ולכן קל לשכפול, ונותן שירות צפוי ואחיד. היכן שרלוונטי- יכלול גם צבעים אחידים, קוד לבוש, והוראות שימוש במתקנים. השימוש במודל ינוטר, כך שניתן יהיה לעקוב אחרי הביצועים, ללמוד מהם ולשפר באופן מתמיד.

• יישום המודל הלכה למעשה.

הערה: גרבר מדבר בספרו על מונחים של Turn-Key, ומערכת במקום אנשים. לטובת התקציר והעברת המסר- אלו אינם מוזכרים, אלא עיקרי הרעיונות שמושגים דרכם (מ.ל.).

המודל יבוסס על אסטרטגיה שתיקח בחשבון מרכיבים שונים כמפורט בפרק להלן.

אסטרטגיה לפיתוח עסק קטן שעובד ומצליח

גרבר מציע ליישם שבעה מרכיבי אסטרטגיה שיש לתכנן בסדר להלן לפיתוח עסק קטן שמצליח:

1. אישי: הגדרת מטרה אישית של היזם, בעל העסק, שאותו הוא או היא רוצים להגשים דרך העסק. מעין תמונת הצלחה, איך ייראה הכול אם העסק אכן יצליח.

2. יעדים ותפיסת על: הגדרת יעדים לטווח הרחוק בהקשרים של כסף, ההזדמנות שבה משקיעים, סוג העסק והלקוחות. קביעת עקרונות הפעולה המרכזיים שיהפכו את העסק למה שהוא ויובילו לתמונת ההצלחה הרצויה.

3. ארגון: גיבוש מבנה ארגוני ותפקידים, לרבות תפקידי משנה, והגדרת המבצעים. באופן טבעי בהתחלה בעל העסק יכול למלא את כל התפקידים, אך יקל עליו עם ההתפתחות, לגייס תוך הגדרת תפקידים ואחריות סדורים, וכן בתיעוד דרך ביצוע תפקידים אלו, לטובת המודל שיאפשר את השכפול בהמשך.

4. ניהול: בחירת הדרכים בהם העסק יגרום לתחושות מצוינות בקרב הלקוחות. על פי רוב מדובר דווקא בפרטים הקטנים שעושים את ההבדל- ולא בשינויי ענק. דוגמה: זוכרים ומתעדים את העדפות הלקוח, ועושים בזה שימוש בעת ביקורים חוזרים.

5. עובדים: סוגיית העובדים אינה טריוויאלית. גרבר מציע תפיסה שמהנדסת את העבודה (יוצרת מערכת במונחיו) ומשאירה מעט מקום לעובד. יתר על כן, הוא מדבר על עובדים בעלי כישורי מינימום ביחס לכל תפקיד (א- כי אין צורך לדבריו ביותר; ב- כי כך יוכל להרגיל בעל העסק אותם לעבוד כפי שהוא הגדיר). שאלת המפתח, בכל ארגון, ועל אחת כמה וכמה, בתפיסה כמו זו המוצגת על ידי גרבר, היא מה יגרום לעובדים לרצות לבוא? מה יגרום להם לרצות להמשיך? הרעיון המסדר: אנשים באים בשביל משמעות. הם באים בשביל הרעיון שמאחורי העבודה. גרבר מיישם זאת דרך הגדרת משחק וכללי משחק, כאשר העובדים רוצים לשחק בו כי הוא מעניק להם משמעות. ובמילותיי- הוא נותן להם אופק להצליח, תוך הגשמת עצמם דרך ערכים ודרך יצירת ההצלחה.

   הערה: לטעמי- הוא גם צריך לתת להם לבטא את עצמם: גם איך להצליח דרך הכללים, איך לשפר את הכללים ועוד. (מ.ל.)

6. שיווק: מיקוד אסטרטגיית השיווק אך ורק ברצונם של הלקוחות. השיטה: מענה לצרכים של אבי טיפוס של לקוחות, המבוססת על הדמוגרפיה שלהם ועל הסיבות מדוע הם קונים (פסיכוגרפיה). מוצע לטובת בירור זה להציע מעט שירותים/מוצרים ללקוחות קיימים בחינם, בתמורה לתשאול קצר. כמובן, יש לרדת לסיבות השורש לרכישה, ולא להסתפק בהכרח על מה שנאמר על פני השטח.

7. מערכת: שילוב של כל המתואר לעיל יחד לכדי מכונה משומנת היטב, הנתמכת בשלושה סוגי מענים:

   1. מערכות קשיחות: פתרונות מבוססי משהו פיזי (יכול להיות מחשב, בריסטול, בגד וכו׳).

   2. מערכות רכות: מנגנון מכירה המבוסס על תסריטים המייצרים לנו כמוכר את הכוח (כוח המשיכה כדי שיקנו): בפנייה הראשונית (כדי לייצר פגישה); בפגישה (בהעברת המסר ללקוח שיש ליזם משהו שנותן מענה לצורך האמיתי שלו); ובפתרונות (הגורמים ללקוח לקנות בפועל).

   3. מערכות מידע: (שימוש קצת שונה מהמינוח המקובל- מ.ל.) איסוף וניטור נתונים באשר לדרכי פעולה שונות והשפעתם על הרכישות, כדי לדייק ולשפר את המערכת. מאמץ קבוע ולא חד פעמי.

לסיכום, אם היזם יכיר בשלושת הישויות של יזם, מנהל ועובד, ייצא מאזור הנוחות ויפעל בדרך שהוצגה השמה במוקד את העסק ולא את העבודה, יש לו סיכוי מצוין להצליח, ובגדול!

---

רוצה ללמוד עוד על חדשנות?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:

• וWhole Thought - סיכום ספר

• המדריך לעתיד: שימוש ב-AR/VR בעולם ניהול הידע והלמידה

• שימוש בכלי בינה מלאכותית של מיקרוסופט ליצירת גרפיקה – הלכה למעשה