הרבה ספרים קראתי בנושא ניהול ידע. בהכללה, ניתן לחלק אותם לספרים של Key Thinkers, אותם הוגים המכווינים את ניהול הידע; ולספרים של Knowledge Doers, ספרים של יועצי ניהול ידע, או מנהלי ידע בארגונים, המתמקדים בפן המעשי. אזהר בדברי; תמיד ה Key Thinkers כוללים גם עשייה, ואילו ה Doers כוללים גם חשיבה. אך המיקוד ברור.
ספר זה, Knowledge Management מאת Carl Frappaolo, שנכתב ב- 2006, הנו ללא ספק, ספר של Doers. אם הייתי נותנת אני שם לספר הייתי מכנה אותו: The Knowledge Management Handbook. לא במקרה, לדעתי, הוא גם ספר קטן בממדיו הפיזיים והוא חלק מסגרת Express Exec.com, סדרה של ספרי ניהול בתחומים משלימים. הספר הנו מדריך, הכולל מעט תיאוריה; מעט היסטוריה; הרבה הפניות, לשמות של הוגי ניהול הידע, לספרים, לאתרים ומגזינים; ואפילו מילון מונחים לתחום ניהול הידע. בין לבין, כולל הספר את שיטתו המומלצת של פראפאולו לניהול ידע ומספר Case Studies של ארגונים גדולים.
בסקירה זו אציג הגיגים מדבריו, המחדשים, מבהירים או מחדדים את תפיסת ניהול הידע. איני מתחייבת להסכים עם כל שנאמר; היא מייצגת את הכותב. הסקירה ערוכה כאוסף של הגיגים, חלקם קצרים מאד, חלקם מאריכים. כולם תורמים להבנת ניהול הידע.
שווי חברות: חברות מוערכות ומצליחות לא רק בגלל הידע שיש ברשותן, אלא ביכולתן למנף באופן פרו-אקטיבי ויצירתי את הידע שלהן. זהו הנכס שהופך את הערכת השוק שלהן מעבר להערכת השווי.
ניהול מידע לעומת ניהול ידע: ההבדל בין תחום הטיפול של מערכות מידע (מערכות מחשוב קלאסיות) לבין תחום הטיפול של ניהול ידע הוא שמערכות מידע עוסקות בתגובה למתוכנן וגירויים צפויים; ניהול ידע עוסק בכל מה שאינו מתוכנן או אינו צפוי.
כלים לניהול ידע גלוי וסמוי: ידע גלוי (Explicit) הרבה יותר קל להעביר ולשתף באמצעים מחשוביים; ידע סמוי (Tacit) הרבה יותר קל להעביר ולשתף פנים אל פנים.
סוג שלישי של ידע בין גלוי וסמוי: בין ידע סמוי (Tacit) לידע גלוי ומפורש (Explicit), ניתן להגדיר סוג חדש של ידע- ידע מרומז (Implicit). זהו ידע סמוי שנאסף מבעליו והובנה באופן חלקי, המאפשר את שיתופו. הוא אינו קל להבניה ואינו בחזקת ידע גלוי, אלא מהווה שלב ביניים על הרצף בין הסמוי לגלוי.
ניהול ידע מחייב דינאמיות: ניהול ידע מנחי דינאמיות של הארגון, ומחייב דינאמיות באופן ניהולו. גם כדי להתמודד עם הדינאמיות של הארגון המוביל לחדשנות, וגם כדי למצוא את הנתיב הנכון לניהול ידע בארגון, שכן זה משתנה מארגון לארגון ובתוך הארגון, מקבוצה לקבוצה.
ניהול ידע מסתמך על יכולות: ניהול ידע אינו מסתמך רק על ניסיון ומוצרים המסמלים את העבר. הוא חייב לצאת מהם ולהסתמך על יכולות, כדי לבנות את העתיד.
שרשרת הידע: ישנם ארבעה קישורים בשרשרת הידע הקובעים את הייחודיות ואריכות הימים של כל ארגון:
מודעות פנימית: היכולת של ארגון לנצל היכולות הליבתיות ומיומנויותיו.
תגובה פנימית: היכולת לנצל מודעות פנימית כדי לעמוד בדרישות וצרכים משתנים.
תגובה חיצונית: היכולת להתאים באופן מיטבי לדרישות השוק.
מודעות חיצונית: היכולת של ארגון לקלוט איך השוק תופס את הערכים הקשורים למוצרים ולשירותים
הנמכרים ע"י הארגון, כדי להבין מי הלקוחות, מה הם רוצים, מי מתחריהם ומה יכולותיהם, מה מגמות השוק ואת יתר הכוחות המשפיעים על התנהלות השוק, מעבר לגדולות הארגון. ההצלחה של ארגון אינה נובעת מהצטיינות יתרה באחד מארבעת קישורי השרשרת, אלא בשילובם, וביכולת של הידע לזרום ביניהם.
אבי טיפוס של יישומי ניהול ידע: כותב בספר מונה ארבעה אבי טיפוס של יישומי ניהול ידע, שמימושם המשותף מסייע לקבלת החלטות טובה ויעילה ולחדשנות ארגונית:
תווכה ((Intermediation: יישומים התומכים בקישור אנשים וידע. דוגמא: מאגר ידע, קהילות ידע, פורטלים.
החצנה ((Externalization: יישומים התומכים בקישור ידע לידע. דוגמא: מערכות קטלוג, או ארגון תכנים.
הפנמה ((Internalization: יישומים התומכים בקישור ידע לשאילתות. דוגמא: מנועי חיפוש, פורטלים.
הכרה((Cognition: יישומים התומכים בקישור בין ידע ותהליכים. דוגמא: לקחים המוצגים בעת שימוש בטופס, עצי החלטה, פורטלים. כפי שנקל לראות, לעיתים יישומים מסוימים מממשים יותר מאב טיפוס אחד. בין אם בהגדרתם, ובין אם בשימוש מסוג שונה באותו יישום.
הפורטל: אין ספק, שהפורטל נחשב ל Killer Application מספר 1 של טכנולוגיות ניהול הידע, עפ"י פראפאולו. הוא ממכן את הקישור של כל רכיבי סביבת העבודה. הוא מאפשר נקודת גישה אחת המממשקת א הידע והמידע הלא מובנים, יחד עם המידע המובנה והנתונים.
מרכיבי תוכנת פורטל:
וVortals- פורטלים ורטיקאליים חוצי ארגון: Vortals, המהווים פורטלים לאוכלוסיות בעלות תפקיד דומה בארגונים שונים, הנו ללא ספק יישום ניהול ידע הצובר תאוצה ופופולאריות. דוגמא ישראלית ל Vortal הנו פורטל בטיחות ארצי, שנכון לסו 2007, נמצא בשלבים מתקדמים של הקמה (מ.ל.).
הצדקת תהליכי ניהול ידע: מנכ"לים ומנהלים כספיים דורשים יותר ויותר לראות ROI (החזר על ההשקעה). הדרך להצדיק תהליכי ניהול ידע, שמעצם טבעם, ארוכי טווח ומבוססים תהליכים רכים, מורכבת משלושה חלקים:
ציפיות: בקשה מהמנהלים שיגדירו מדדים, או הצלחות אותם הם מצפים לראות.
הערכה: הערכה (סדורה) של מצב ניהול הידע הקיים בארגון והחלטה על כיוונים אליהם הארגון צריך לשאוף.
הגדרת Critical Success Factors המבוססים על שני הסעיפים לעיל.
הובלת ניהול הידע בארגון: פראפאולו מציג קטגוריות של בעלי תפקידים, היכולים, חלקם או כולם יחד להוביל את ניהול הידע בארגון. על כל ארגון לשקול אילו מבעלי התפקידים הבאים מתאים עבורו:
מהנדס ידע: בעל תפקיד טקטי פרוצדוראלי היודע לתרגם ידע גלוי להנחיות, תוכניות ופעולות.
מנתח ידע: בעל תפקיד האוסף, מארגן ומפיץ ידע, בדרך כלל על פי דרישה.
מנהל ידע: בעל תפקיד עם ראיית על, המתאם מאמצים של יתר השותפים כדי להוביל לניהול ידע. התפקיד נדרש בארגונים גדולים.
בעל תפקיד בכיר האחראי להובלת תהליך ניהול הידע בארגון. מומלץ בעירבון מוגבל ע"י מחבר הספר.CKO.
דייל ידע: מתן תמיכה שוטפת, אך מינימאלית, לקיום פעילויות ניהול ידע, בארגונים בהם אין ניהול ידע פורמאלי, המנוהל top down.
פרדוקס ניהול הידע: אם ידע קיים בראשם של אנשים, כיצד ניתן לנהלו? יש רבים שיאמרו שאכן לא ניתן. ניהול ידע, לדברי פראפאולו מטרתו לעודד את שיתוף ומינוף מאגר הידע המשותף, ולא להשתלט עליו. הידע לא מנוהל, אלא מטופח ומפותח.
פרדוקס ארגון התכנים: ארגון תכנים הנו חשוב כדי לאפשר הנגשת המידע והידע לעובד. הקושי המתעורר נובע מכך שספק הידע יודע את התשובה, אך לא יודע את השאלה, ואילו התכנים צריכים להיות מאורגנים על פי השאלות, אותם מקטלגים על פיהם יחפשו מבקשי הידע את התכנים.
חשיבות התוכן: ע"י אינטגרציה של תהליכים עסקיים עם נתונים, תוכן הופך להיות בעל חשיבות גבוהה. הוא יכול לסייע במינוף מאגר הידע הארגוני ובהנחייתו של תהליכי קבלת ההחלטות התהליכיות עסקיות. מערכות ניהול תוכן יכולות לשמש באופן פרו-אקטיבי ולדחוף את התוכן הרלוונטי בהתבסס על תרחישים או מטרות עסקיות.
ניהול ידע ע"י E-learning: E-learning נכון משלב ידע סמוי וידע גלוי להוראה מקוונת המתאימה לצרכי הפרט. עד כמה שאנו משייכים אותה לעולם ההדרכה, היא ממחישה ניהול ידע ברמה גבוהה ביותר.
הצלחת ניהול ידע בזכות מעורבות: מעורבות של כל גורמי הניהול, הבכירים והזוטרים, הנה מפתח להצלחת מימוש תוכנית ניהול הידע הארגונית.
הון לקוחות: הון לקוחות אינו רק עניין של נאמנות הלקוחות לארגון. הון לקוחות לוקח בחשבון עד כמה הארגון מסוגל להבין את לקוחותיו, צרכיהם המשתנים ודרישותיהם. חשיבות הבנת לקוח קיים, חשובה לפחות כהוספת לקוח חדש.
ניהול ידע בארגונים קטנים: בארגונים קטנים יש פחות שותפים להובלת והנחיית תהליך ניהול הידע והפיכתו לפרקטיקת ניהול ידע, אך הם מתמודדים עם אותן בעיות ניהול ידע כמו של הארגונים הגדולים.
10 שלבים לגרום לניהול ידע לעבוד: פראפאולו מונה 10 שלבים, שלדעתו מבטיחים את ההצלחה של יוזמת ניהול ידע:
1. הגדרת קהל יעד.
2. הגדרת אסטרטגיה לניהול ידע וגורמים קריטיים להצלחה. דגש על רווחיות ולא רק על גידול.
3. אבחון מצב ניהול הידע הקיים. הבנת האילוצים כבסיס להגדרת כיוון השיפור. מצב ניהול הידע נבחן בהיבטים הבאים: חדשנות, תקשורת, צוותיות, פרקטיקות ניהול ידע, תהליכים, תרבות, מבנה וטכנולוגיה.
4. הגדרת ROI.
5. הגדרת מבנה ניהולי לניהול הידע הארגוני (בעל/י תפקידים מוביל/ים).
6. זיהוי והסכמה על יכולות הליבה של הארגון.
7. מינוף מצאי מקורות הידע הקיימים.
8. החלטה על איכות פרקטיקות הידע הלא פורמאליות (על סמך האבחון לעיל). ניתוחם אל מול הגורמים הקריטיים להצלחה לעיל.
9. בניית מערכת אקולוגית בשלה הכוללת תגמול.
10. העמדת תשתית ואמצעים לשינוי ושיפור מתמידים של ניהול הידע.
ניהול ידע אינו פתרון אחד. הוא דרך חיים, ובאמצעות ההגיגים המתוארים, נפרשת רוחה של דרך החיים המוצעת. כמו תמיד, אין הסקירה מהווה תחליף לקריאת המקור. מעצם היותו ספר של Doers, הוא כתוב באנגלית ברורה ונהירה המקלה על ההבנה. קריאה מהנה!
Comentários