כל העוסק בניהול ידע באופן מעשי, מתחבט בשלב זה או אחר כיצד לבנות תכנית עבודה לניהול ידע.
הרי, ניהול ידע הנה דרך חיים, ומנוגדת כל כך למושגים "פרוייקט" ו"תכנית עבודה".
והרי, אנו רוצים להראות תוצרים כאן ועכשיו (ועוד יותר משאנו רוצים להראות, ההנהלה רוצה לראות).
והרי ברור לנו שתרבות לא משנים ביום, ואפילו את רומא לא בנו ביומיים..
איך מתמודדים עם כל הסתירות לכאורה?
הצעה פרקטית הנה להבהיר שניהול ידע הנו פרוייקט בשלושה שלבים:
טווח מיידי:
פיילוטים בו מתמודדים עם ניהול הידע בנקודות מוגדרות, בעיות הכואבות לארגון, שם לניהול הידע ישנו ערך מוסף. היזהרו בשלב זה לא לבחור נושאים שחשיבותם נמוכה, הטמעתם קשה ו/או משכם ארוך. השתדלו לבצע בין 1-3 פיילוטים, בטווח של 4-12 חודשים. ניתן לבצע את הפיילוטים באופן מדורג (להתחיל בשני לפני סיום הראשון וכו'). השתדלו לבחור נושאים בהם יקל על הארגון להבין שמדובר בניהול ידע ושניתן למנפו לכיוונים נוספים. השתדלו לבחור מושאים (ספקי / צרכני ידע) הנכונים לשינוי. פריבילגיה זו לא תהיה בהמשך. נצלו אותה כעת.
טווח הביניים:
פרוייקט הביניים הנו פרוייקט רחב יותר וארוך יותר. מטרותיו הנן א) להקים פתרונות ניהול ידע בנושאים שבליבת הארגון. ב) לתת בידי מנהל הידע והארגון כלים, מתודולוגיות ושיטות עבודה לניהול ידע, על כל טיפוסיו המאפיינים (מונחה תהליך, תשתיתי רוחבי, אורכי וכו'). ג) להתחיל בנטיעת השינוי התרבותי בארגון: כדאי לנהל ידע. ניהול ידע נוגע לכולם. ד) להקים תשתיות טכנולוגיות תומכות לניהול הידע בארגון. מומלץ בטווח הביניים לעבוד עם מסמך אסטרטגי ותוכנית עבודה מסודרת לוודא היקף את שלושת הדגשים האמורים לעיל (לוודא כיסוי ליבה, לוודא כיסוי סוגי שיטות, לוודא כיסוי עובדים).
הטווח הרחוק:
בשלב זה הופך ניהול הידע מ"פרוייקט" לצוות שירות ותמיכה מקצועיים. הצוות שותף בועדות היגוי ובפרוייקטים המתבצעים בארגון ונותן את היבטי ניהול הידע הקשורים אליהם. הוא נותן שירות לגופים הבאים להתייעץ איתו, מלווה מנהלי קהילות ומבצע בקרה כוללת על התנהלות והתקדמות ניהול הידע בארגון. דומני שלא ניתן להתחיל בשלב האחרון; דומני, שאף ארגון בישראל טרם הגיע אליו. אך יש לאן לשאוף.
Comments