בכל ארגון ישנם עובדים שעוזבים. עזיבה היא תהליך טבעי. ועם זאת, יש תקופות בחיי ארגון שבהם ישנה עזיבה מסיבית. זה יכול להיות ארגון יציב שקם לפני 40 שנה, ועכשיו מייסדיו עומדים לפני גיל פרישה; זה יכול להיות ארגון העומד בפני רה-ארגון ותכנית פרישה מרצון המלווה את המהלך; זה יכול להיות המצב הכללי בפניו ניצבת התעשייה האמריקאית, שבו דור ה- Baby-boom עומד לקראת פרישה; ויכולים להיות מצבים רבים ארגוניים אחרים. המשותף לכולם- שינוי משמעותי במצבת כוח האדם, וחשש מוצדק מאובדן ידע ואובדן ביצועים כתוצאה מכך.
תוכניות ניהול ידע רגילות, אחראיות על שיתוף הידע והפיכתו לנכס ארגוני. אם בידינו חמש שנים לתכנון מהלך של עזיבת עובדים, יתכן וזה יהיה המענה המרכזי לסוגיה- שימור הידע דרך תיעודו ושיתופו. כדי שאכן שיתוף הידע יהיה המענה המרכזי, נדרש תנאי נוסף- חשיבותו של הידע לקבוצה גדולה של משתמשים היכולים לחלוק בו. בחיים, רק לעיתים נדירות, מתקיימים שני התנאים גם יחדיו. לכן, נדרש מענה מסוג נוסף- "העברת תפקיד". העברת תפקיד הנה כלי השימושי גם לארגונים המגייסים כמות גדולה של עובדים, אך נתרכז בה כאן, כחלק מתכנית שימור הידע בעת עזיבת עובדים.
ההיערכות לעזיבת עובדים כוללת ארבעה שלבים מרכזיים:
שלב הכנת התשתיות: הכנת תכנית עבודה כוללת ובניית הכלים המלווים (טפסים, דוחות ואתר מלווה) המאפשר את ניהול התהליך כולו.
שלב תכנון ה"מה": אחת הבעיות המרכזיות בכל העברת תפקיד הנה להגדיר איזה ידע נעביר. לכאורה, הכל. באופן מעשי, לא ניתן להעביר את כלל הידע ,או אפילו את רובו, ואנו מוצאים את עצמנו פעמים רבות, שאפילו וביצענו חפיפה, נותרנו בחסר משמעותי. שלב תכנון המה פורש את הידע המרכזי אותו יש להעביר (על הטכניקה אם מנתחים מידע זה, במאמר אחר). החלק המאתגר בשלב זה הנו התעדוף: מה הידע שיועבר, ולא פחות חשוב, מהי רשימת הנושאים / תת-נושאים שלא תועבר. שיקולים שונים יכולים לסייע בקביעת רשימות אלו: מהו ידע שקל לרכוש מבחוץ, או לקראו באופן עצמאי; מהו ידע חשוב, אך כזה שעיקר השימוש שלו מן העבר ולא מן העתיד; ועוד. כדי לבצע את תהליך התעדוף, יש לתת הערכת זמנים להעברת כל נושא ידע, כלי המסייע מאד להבנת הבעייתיות בהעברה כוללת. מנהלי יחידות הנם האחראים לשלב זה. נדרשת ראייה ניהולית כדי לבצע את התעדוף. ניתן כמובן להיעזר בעובד העוזב כדי להרכיב את הרשימה הכוללת, אך התעדוף- באחריותו של המנהל.
שלב תכנון ה"איך": שלב זה פורט תוכנית עבודה מפורטת לכל מקבל ידע. יש לזכור, שבמצב של עזיבות מסיביות, לא תמיד כנגד כל עובד עוזב מעמידים עובד מקבל. לכן, יש לערוך את תכניות העבודה שני רבדים: רובד אחד הקשור למוסרי הידע (העוזבים) ובו פירוט מה מועבר למי; רובד שני הקשור למקבלי הידע (הנשארים/חדשים) ובו פירוט מה הידע שהוא צריך לקבל, ממי, ובאיזה סדר.
שלב הביצוע, ניהול ובקרה: האתגר המרכזי בשלב הביצוע הוא בקרת ההתקדמות. מאד קשה לראות שהספינה כולה נוסעת, הידע מועבר ובקצב מתאים. כדי להבטיח את ההתקדמות נדרש דיווח (המלצתנו- שבועי עד חודשי תלוי בקצב סיום המהלך כולו). דיווח ההתקדמות יבוצע ע"י מקבלי הידע ויועבר למנהלים וליחידה מרכזית המנהלת את המהלך כולו. היחידה המרכזית תערוך דוחות מסכמי התקדמות המתמקדים ברמת השינוי מהדוח הקודם (שוב- פרטים, במאמר מפרט אחר). בדרך זו ניתן יהיה לנהל יחידות שאינן מתקדמות דיין, עובדים שעוזבים והידע בסיכון ועוד. כמובן, שניתן יהיה לראות גם מי המצטיינים, ואולי להחליט במשותף על הוספת נושאי ידע להעברה. מדובר בתהליך ניהולי קלאסי, אך יש להבטיח ניהולו באופן מספרי כמותי ולא רק איכותי, אחרת קשה לבקר את ההתקדמות עצמה.
מה עוד חשוב לומר?
שיש מספר הנחות יסוד / עקרונות עבודה על פיהם נתכנן את המהלך כולו. כמובן ניקח בחשבון רמת התנגדות צפויה למסירת הידע (תלוי בנסיבות המהלך); ניקח בחשבון שלמקבל הידע מוטיבציה גבוהה יותר מאשר למוסר; ניקח בחשבון שמעגל למידה מחייב הפנמה של הידע ע"י המקבל, ועוד.
עזיבה מסיבית של עובדים אינה תהליך "שמח" בארגונים. אנו נקשרים לאנשים שעמם עבדנו ומרגישים חשש מפני השינוי הארגוני ואי הודאות לגבי מחר. ובכל זאת, יש להבטיח תהליך סדור, רציונאלי ומנוהל של שימור הידע לקראת עזיבת העובדים. תהליך שכזה יכול להיות כל ההבדל בין ארגון קורס, לארגון שמנצל את ההזדמנות, ממנף את עצמו ומצליח עם פניו לעתיד.
בהצלחה.
Comments