וERP ( Enterprise Resource Planning) היא תפיסה ארגונית המיושמת בטכנולוגית מידע. מערכות ERP מורכבות ממודולים הפועלים בתיאום ביניהם. עיקרי התפיסה הם יצירת מערכת מחשב מוכללת, הנרכשת כתוכנת מדף והארגון נדרש להתאים את עצמו לתהליכים המוטמעים בה. היתרון המובנה בתפיסה זו הוא האינטגרציה של מכלול התפקודים בארגון לתוך מערכת מחשב אחת. המידע הארגוני נמצא במערכת אינטגרטיבית, ללא כפילות נתונים, וזמין לכל פונקציה בארגון לפי צרכיה והרשאותיה.
התומכים בERP טוענים כי יש יתרון לשימוש בתכנת מדף מאחר שמוטמעת בתוכה "חכמה ארגונית", מנסיונם של ארגונים רבים ברחבי העולם. מערכת כזו אף אמורה לחסוך בעלויות ממשקים בין מערכות שונות, ולהקל על התחזוקה.
לגישה זו יש גם מתנגדים. עיקרי הטענות כנגד מימוש ERP בארגון היא שמערכת כזו היא מסורבלת, עתירת הקלדות ומסכים, והופכת את הארגון לתלוי בספק יחיד לטכנולוגיה המרכזית שלו.
הטמעת ה-ERP מהווה בסיס לבחינת התופעה של שיתוף ידע סמוי. עובדים ממחלקות שונות ולעיתים מתחרות, חייבים לעבוד ביחד על מנת לאחד את הידע הגלוי והסמוי, הקשורים לתהליך הארגוני.
לעיתים הידע הסמוי הפך לחלק משגרת העבודה היום יומית, המוטמעת בעבודה ועל כן קשה לזהות ולשים דגש על כל מרכיב בהליך העבודה. ההליך עצמו נתפש כיחידה מוכללת והניסיונות לפרק אותו לתהליכים בסיסים לעיתים נתקל בקשיים, משום שהעובדים אינם מודעים לתהליכים בעצמם, וקשה להם לשחזר את הליך החשיבה ולפרק אותו לרמה של מרכיבי פעולה בודדים.
שיתוף הידע בזמן הטמעת ERP הינו ייחודי, מכיוון שהטמעת ERP מגדירה מחדש תפקידים ומטשטשת גבולות פנים-ארגוניים מסורתיים. לכן העברת הידע סמוי הינה אחד מנקודות המפתח בהטמעת ERP ומרכיב חשוב בהצלחת ההטמעה; זאת, מאחר וישנו קושי בבניית הידע מחדש במידה ויאבד.
אז מה הם הגורמים שישפיעו על הבנה והבניה טובה של הידע הסמוי ?
יצירת צוותי עבודה
ההנהלה מצוותת קבוצות המייצגים נכונה את התהליכים ואת העובדים, על מנת שכל צוות יכלול אנשים שינתחו, יתעדו ויטמיעו את הידע הסמוי בצורה הטובה ביותר. במצב כזה יכולה להיווצר דינאמיקה טובה וחיובית או דינאמיקה שלילית בין חברי הצוות. דינאמיקה טובה בה האנשים בוטחים זה בזה, יוצרת אמון ומכאן גם פתיחות. אלו מאפשרים שיתוף ידע יעיל וזורם. יש להיזהר ממצב שבו מנסים לצוות אוסף קבוע של עובדים לצוותים קבועים (צמתי הידע הארגוניים).
שינוי שיטת העבודה בארגון
שינוי לשיטת עבודה מבוססת תהליכים שלא עפ"י היחידות הפונקציונאליות, מעניקה חתך רוחבי של הארגון ומאפשרת למידה של הידע הסמוי והבנתו. בחתך כזה,ניתן לראות כיצד תהליך יחיד משפיע על היחידות הארגוניות השונות. יש לקחת בחשבון ששיטת עבודה תהליכית יכולה לגרום לאיבוד הגדרת התפקוד הפונקציונאלי של יחידות הארגון.
שיבוץ עובדים חדשים עם עובדים ותיקים
שילוב עובדים חדשים בצמוד לעובדים ותיקים, מסייעת בהצפת הידע הסמוי ושיתופו. העובד החדש זוכה בחניכה וחפיפה טובים יותר; מנגד העובד החדש, מביא עימו נקודת מבט חדשה לתהליכים המתרחשים בארגון, בזכותם יכול לעמוד על כשלים, שנסתרו מעיניהם של העובדים הוותיקים, כפי שנאמר: "אורח לרגע רואה כל פגע".
עובדי הארגון העובדים עם צוות ההטמעה
בעבודה צמודה זה לצד זה, צוות ההטמעה סופג את הידע הסמוי ממקור ראשון והופך אותו לתהליך עצמאי ב-ERP. יש לקחת בחשבון, שלעיתים עובדי הארגון מקובעים בשיטות ודרכי העבודה להם הם רגילים ועל כן יהיה להם קשה לקבל תהליכים ורעיונות חדשים, שצוות ההטמעה יציע. דבר זה עלול לגרום לעיכובים בתהליך ההטמעה ולבזבוז זמן וכסף של הארגון.
היררכיה בצוות ההטמעה
מערכת הארגון הינה היררכית, ולעיתים אטומה להצעות שבאות מלמטה. מומלץ לייצר היררכיה מקבילה בצוות ההטמעה לזו הקיימת בארגון, כדי להקל על העברת הידע בכל הרבדים, בדרגים מקבילים.
וOpen Space
יצירת אולם גדול ופתוח ללא מחיצות, שבו ישבו כל הצוותים, מהווה במה נוחה לסיעור מוחות, לשיתוף רעיונות ולדיונים שיערכו בין מספר צוותים יחד. במבנה זה הידע יזרום טוב יותר ועל כן קבלת ההחלטות תשתפר ותתרום להליך ההטמעה.
אך אליה וקוץ בה; דיון בין מספר צוותים גדול גוזל זמן רב ויוצר רעש והמולה בחדר וכתוצאה מכך לבלבול ולחוסר ריכוז אצל שאר הצוותים האחרים. בנוסף, במה זו עלולה להיות גדולה מדי עבור אדם שאינו דומיננטי מספיק, קולו לא יושמע ולכן הוא לא יתרום לתהליך. לכן, במידה ואכן עובדים ב- Open Spaceמומלץ לייחד חדרי ישיבות, ולייצר מנגנונים תומכים המבטיחים כיסוי מלא של כל דעות השותפים.
הקשבה לרעיונות, גם אם אינם בשלים ומבוססים
אין לדחות רעיונות בגלל שהם לא מגובשים או לא מושלמים מבחינה רעיונית. זאת, על מנת לעודד את העובדים להביע דעה, לשתף ולתרום להטמעה נכונה ואפקטיבית של ידע הסמוי במערכת ה-ERP. העברת ביקורת על רעיונותיהם של העובדים עוד בטרם נותחו יעוררו הסתייגות בקרבם ובמידת שיתוף הפעולה שלהם בעתיד.
רוח גבית מכיוון ההנהלה
ההנהלה משמשת ונותנת דוגמא אישית וגיבוי לעובדים לשיתוף הידע הסמוי. זו מציגה את תהליך ההטמעה והשיתוף בתור פרויקט בעל חשיבות ולא בתור "הנחתה מלמעלה", על מנת להעביר את מלוא מידת החשיבות של שיתוף הידע הסמוי ולהניע את העובדים לקחת חלק פעיל בתהליך.
שילוב נכון ומואוזן של מומחים בצוות
ריבוי מומחים בצוותים עלול לגרום לחוסר שיתוף ידע, אם הם אינם יודעים לעבוד כצוות בגלל מגבלות אנושיות (שכן כל אחד מוכר בחוץ כמומחה). אך אם תכנון נכון, וניהול נבון, ניתן לייצר דינאמיקה המאפשרת להגיע להחלטות טובות יותר, לרעיונות חדשניים ולתהליך הטמעה יעיל יותר.
כל ארגון אוגר כמות עצומה של ידע, הכוללת דרישות של לקוחות, תהליכי שיפור של מוצר או שירותים חדשים העומדים בפני פיתוח. על מנת לאסוף את התבונה הזו, ארגונים משקיעים מיליונים של דולרים בטכנולוגיות ניהול ידע חדשות המתבססות על יישום טכנולוגיות מתקדמות, אך מרביתן נכשלות, משום שהן אינן לוקחות בחשבון את הגורם האנושי.
ידע סמוי שונה מידע גלוי. לרוב הארגונים ישנה שליטה על הידע הגלוי אותו ניתן לכתוב במסמך, ספר, חוברת הדרכה או מאגר נתונים, אבל יש לזכור: הידע החשוב ביותר של רוב הארגונים הינו הידע הסמוי: אותו הידע הבא לידי ביטוי באינסטינקטים, הערכות, אינטואיציות והניסיון של אנשים. זהו הידע המרכזי אותו הארגון מנסה לשמר. זהו הנכס הארגוני.
שיתוף ידע טוב תלוי במנהלים, שהם המתווים את צורת התקשורת בארגון. אווירה של שיתוף וכבוד הדדי תורמת להבנה בכל רובדי החברה, ששיתוף ידע מוביל לצמיחה ולשגשוג ארגוני.
טכנולוגיה מתקדמת הינה כלי עזר לארגון הידע, אך אין לסמוך עליה כפתרון יחיד. טכנולוגיות מידע חדשות, כגון מערכת ERP, תומכות בעובדים המחפשים מידע ושיתוף, אך אינן מייצרות את הידע, ואינן מצביעות על כך שהידע הסמוי הוא נחלתם של כל בעלי הגישה אליהן.
לא ניתן להכריח אנשים לנדב ידע, אך בהחלט ניתן ליצור אקלים של כבוד הדדי ואמון על מנת להוציא את הידע לאור.
Comments