נכתב בשיתוף עם אבי קדם, מנהל נידע של התע״א
במהלך השנה האחרונה סקרנו בפניכם פנים שונים של פרויקט שימור ידע עובדים (שימור ידע באמצעות מפגשי למידה, שימור ידע באמצעות תיק כניסה לתפקיד, העברת ידע באמצעות ראיון חצי מובנה ועוד). אחת הבקשות בהן אנו נתקלים חדשות לבקרים היא הבקשה לתיאור מקרה של תהליך שימור ידע של עובד פורש מתחילתו ועד סופו. המקרה שיתואר בפניכם לקוח מתוך פרויקט שימור ידע פורשים המתרחש בתעשייה האווירית זו שנתו השנייה. למען שמירה על צנעת הפרט ועל חיסיון מסחרי, יוצגו בתיאור מקרה זה רק פרטים הנדרשים לטובת הבנת הסיטואציה והנפשות הפועלות.
רקע
פרויקט שימור הידע נעשה באחת החטיבות של התעשייה האווירית ונסב סביב עובד ותיק ומקצועי, שהיווה עבור שאר העובדים ביחידה (כ 15 איש) מקור מידע מרכזי לגבי טיפול בתקלות בתחום בו עסקה היחידה. העובד היה עתיד לפרוש תוך פרק זמן של 3-4 חודשים ובעת שהתחיל הפרויקט כבר לא שימש בתפקיד רשמי אלא כגורם מייעץ בו נעזרו חברי היחידה במקרים מורכבים במיוחד.
גורמים משתתפים:
העובד הפורש
מחליפו של הפורש
מנהל ישיר
ראש היחידה
גורם אדמינ' מטעם היחידה
מנהל הידע של התעשייה האווירית
מלווה התהליך מטעם חברת הייעוץ
תיאור התהליך:
בחירת הפורש
לאור המספר הגבוה של העובדים המתוכננים לפרוש מהחברה בשנים הקרובות מחמת גילם, חלקם מומחים בעלי ידע קריטי, התקבלה בתעשייה האווירית החלטה אסטרטגית לזהות עובדים אלה ולבצע איתם פעילות של שימור ידע. גורמי משאבי אנוש במפעלי החברה, בתיאום עם אנשי הסמנכ"ל למשאבי אנוש, זיהו מומחים פורשים אלה, תוך התייעצות עם מנהלי ההנדסה והגופים העסקיים בכל אחד ממפעלי החברה/חטיבותיה. במרבית המקרים נקבע איש מקצוע מתאים ("ממשיך הדרך") אשר מבצע חפיפה עם המומחה בעל הידע הקריטי, לפעמים במשך מספר שנים.
פגישת התנעה ותיאום ציפיות
פגישה זו היוותה את "יריית הפתיחה" של הפרויקט והיא כללה בתוכה מספר אלמנטים משמעותיים. ראשית הצגה של המודל התיאורטי על פיו נעבוד על שלביו השונים. הצגה זו כוללה בתוכה הסבר כללי על התהליך, תיאור המשימות של כל אחד מתתי השלבים ותיאור התוצרים הצפויים. היות ולמשתתפים לא היה קל להתחבר למודל תיאורטי, ניסינו לתת דגש משמעותי על סיפורי מקרה אחרים ועל דוגמאות של פרויקטים דומים שנעשו הן בתוך הארגון עצמו והן בארגונים אחרים. אלמנט נוסף היה התמקדות במערך הציפיות של כל אחד מהגורמים בתהליך. שאלנו את המשתתפים, למה הם מצפים מהתהליך ומה ייחשב בעיניהם תוצאה רצויה. התשובות שקיבלנו היו מגוונות שכן המנהל הישיר היה מעט מוטרד ולא הרגיש שהבין עד תום את האופן בו "תשאבו את הידע מראשו של העובד" ולמרות זאת ציין ש"מעניין אותי לראות מה תעשו", מנהל היחידה רצה לדעת שהתהליך יהיה פונקציונאלי, מהיר ובעל ערך מוסף, ואילו הפורש עצמו תהה בהצטנעות מה בעצם יש לו לתת. לאחר הבנת ציפיות כלל המשתתפים, בצענו הבהרות נוספות שבעיקר נגעו להרחבה לגבי הטכניקה המבוצעת ודיון על יכולת הפרויקט לתת לציפיות שלהם מענה הולם. בשלב זה, לאחר שסוכמו עיקרי הדברים, צמצמנו את הישיבה לנוכחות של הפורש, מחליפו, מנהל הידע הארגוני והגורם המבצע את התהליך מטעם חברת הייעוץ. בפורום מצומצם זה שנועד לספק תחושה יותר אינטימית, בדקנו האם ישנם דברים נוספים שאולי לא נאמרו ברמת ההנהלה אבל כן יכולים להשפיע על הפרויקט, לשמחתנו לא עלו נושאים נוספים רלוונטיים ולכן התחלנו את הפעילות של מיפוי הידע הנדרש. כבר בשלב זה ידעו הפורש ומחליפו להגדיר כי היו מעוניינים להתמקד בתחום הגדרת בעיות "אקזוטיות" לא שגרתיות והצגת גורמים אפשריים לבעיות אלו (כל בעיה יכלה לנבוע ממספר גורמים). בסיום הפגישה נשארו הפורש ומחליפו עם "שיעורי בית" במסגרתם נדרשו לתעד את תחומי הידע שלהם ולתעדף איזה ידע היו ממליצים לשמר על סמך קריטריונים שהוגדרו להם מראש (חשיבות הידע, מידת הימצאותו של הידע אצל גורמים נוספים ביחידה וכו').
מפגשי מיפוי
בשלב זה נקבעו מספר פגישות רצופות עם הפורש ומחליפו, עם מנהלו הישיר של הפורש ועם מנהל היחידה. במסגרת סט קצר של פגישות ממוקדות אלו, אושש הכיוון הראשוני אליו ביקש הפורש ללכת והוחלט כי הפרויקט יתמקד בהקמה של מאגר בעיות אפשריות במספר עולמות תוכן שהוגדרו כקריטיים יותר מהאחרים לביצוע התהליך. מעניין לציין כי כבר בשלב זה הייתה תמימות דעים בין כלל המשתתפים שזהו הכיוון שייתן להם את הערך המוסף המשמעותי ביותר. במסגרת פגישות המיפוי נשאלו המשתתפים מספר שאלות מרכזיות. מה? מה הידע שיש לשמר, מי? מי העובדים שיצאו נשכרים וצפויים לעשות בו שימוש, למה? מדוע כה חשוב לשמר דווקא את הידע הזה ולא ידע אחר וכן איך? איך היינו מעוניינים לראות את הידע מוצג (שאלות ותשובות, תיאור תהליך וכו').
פגישת סיכום מיפוי
בפגישה זו סיכמנו למעשה את כיווני הפעולה שלנו. מצגת הסיכום כללה התייחסות לסוג הידע, אופן התיעוד שלו , התחייבות לגבי היקף הפעילות, הבנייה של עולמות התוכן המרכזיים, קהל היעד וכן הנחות ראשוניות לגבי טכניקות ההטמעה בהן ננקוט בעתיד.
מפגשי תיעוד
כדי לוודא שאנו ממקסמים את הפוטנציאל של הפרויקט הוחלט כי בכל אחת מפגישות התיעוד יהיו נוכחים הפורש (כדי להעביר את הידע) מחליפו (כדי לספוג את הידע המועבר ולשאול בהתייחס אליו ובכך לגרות את הפורש להרחבה על הנושא) וכן המבצע את התהליך (כדי לתעד את הידע שמועבר). הפורש התכונן מראש לפגישות ובכל אחת מהן תיעדנו בין בעיה אחת למספר בעיות (הנושא בו בחרנו להתמקד), עליהן חשב הפורש מראש. לאחר הפגישה הראשונה בה תעדנו את כל המלל כפי שנאמר כולל שאלותיו של המחליף, הכנו תבנית לתוכה יצקנו את המידע, תבנית שתוקפה במפגשי ההמשך מול הפורש ושונתה בהתאם לצורך. תבנית זו כללה התייחסות הן לנתוני הבעיה והגורמים האפשריים לה והן לרציונאל שעמד מאחורי ההחלטות עליהן יצטרך להחליט העובד בעקבות זיהוי הבעיה. בשלב מאוחר יותר ותוך כדי המפגשים, עלה צורך במספר סוגי ידע נוספים אותם החלטנו לתעד, ידע זה כלל מספר טבלאות עזר וכן מאגר דגשים ייחודיים לאחד מעולמות התוכן שלנו.
אחת הדוגמאות היפות ביותר הייתה דווקא במפגש השני בו הציג הפורש בשמחה מסמך בכתב יד משנת 83 ובו תיאור טכניקה ייחודית שבוצעה שאותו צרפנו לאחת מהבעיות שתוארו. תוך כדי התהליך שנמשך כ 15 פגישות שארכו כשעתיים-שלוש כל אחת, ערכנו ישיבת אמצע עם כל הנוגעים בדבר להם הצגנו את התוצרים שנבנו עד כה ווידאנו שאנחנו "בכיוון הנכון".
"המשבר הגדול"
קצת אחרי שהגענו לנקודת אמצע הדרך התחיל הפורש לסמן בדרכו העדינה, שהפרויקט לא נמצא בראש מעייניו. סממנים לכך היו לדוגמא הפגנת קוצר רוח כאשר נדרש להסביר בצורה מעמיקה על תהליכים, אמירה ש"די עשינו מספיק להיום" למרות שהפגישות נקבעו למשך זמן ארוך יותר משבוצע בפועל וכו'. למרות שלא נאמר דבר בצורה פורמאלית, הרגשנו שאנו מקבלים "איתותי מצוקה" וניסינו לשקף מול הפורש בעדינות את התחושות שהעביר לנו ולנסות לתהות על קנקנן, במקביל התייעצנו עם ראש היחידה שהיה בממשק קרוב מאוד לפורש. בסופו של דבר גילינו שההתנהגות נבעה מתחושה שהדברים המשמעותיים כבר הועברו ו"חבל לבזבז עוד זמן על דברים פחות חשובים". החלטנו "לזרום" עם הפורש , ולכן הגדרנו Dead-Line קצר יותר לסיום הפרויקט כאשר בישיבות ההמשך הצטרף אלינו מנהלו הישיר. דווקא השיח מול המנהל שנועד בעיקרו לתיקוף התוצרים הניב עבודה פורייה והצעות לידע ומידע נוספים אותם יש לתעד אשר עלו תוך כדי התהליך.
בניית אתר / "מאגר ידע תומך פעילות" ותוכנית הטמעה ותחזוקה
לקראת סיומו של הפרויקט עבדנו מול אנשי ה IT של היחידה על מנת לבנות אתר, לו אנו קוראים "מאגר ידע תומך פעילות" (Performance Support Knowledge-base) שיאפשר לנו להכניס לתוכו את הידע שנצבר וכן הגדרנו מול היחידה תוכנית להטמעה ותחזוקה של הידע. הנחת המוצא שלנו הייתה שאף על פי שהפורש עוזב את היחידה, מאגר הבעיות האפשריות הוא עוד רב ולכן יש להמשיך ולתעד בעיות ייחודיות בהן נתקלים עובדי היחידה בתבנית שאותה יצרנו עבורם. כדי לעשות זאת כתבנו את תוכנית ההטמעה ובה המלצנו על עיגון הנושא בנוהל, על הצפת "בעיית החודש" במסגרת מפגשים פנימיים ועוד.
והיום ?
בנושא מרכזי של היחידה יבוצע בקרוב איסוף ותיעוד החומרים שכיום מפוזרים וחלקם אף לא מתועדים.
בנושא טכנולוגי נוסף יכתבו תקן יחד עם ארגון ההנדסה המרכזי, אשר יכלול את הניסיון והידע הרב של היחידה.
מאגר הידע מהווה כיום מקור המידע השוטף לרשימת החומרים שבשימוש היחידה.
בכדי להבטיח שמאגר הידע נמצא בשימוש ומתוחזק, מתבצע מיפגש רבעוני של אנשי היחידה הרלוונטיים, עם מנהל הידע של החברה.
Comentarios