כנספח לספרם, Change Management, אשר נסקר בגיליון אוגוסט, הוסיפו Hiatt ו-Creasy , מהמרכז ללמידת ניהול השינוי, נספח הכולל טיפים לניהול שינויים, כפי שעלו מסקר Prosci.
להלן מקבץ הטיפים. חלקם ידועים, חלקם מחדשים, אך הכללתם יחד כרשימה מקובצת, יש בה ערך מוסף אמיתי לכל המבקש לנהל שינוי בארגונו.
רשימת הטיפים:
תומכים עיקריים להצלחה
באופן גורף ולא מפתיע, התורם הגבוה ביותר להצלחת ניהול השינוי הנו תמיכת הנהלה חזקה (כבעל חסות). בעלי חסות אפקטיביים:
מפגינים תמיכה פעילה ונראות, גם בפגישות אישיות וגם ברמה מקצועית.
מבטיחים שהשינוי נשאר בעדיפות.
מדגימים את מחויבותם כמודלים לשינוי.
מספקים הצדקה למה השינוי צריך להתבצע.
מתקשרים באופן ברור את מטרות השינוי.
מספקים משאבים להצלחת הפעילות.
חמשת הגורמים המשפיעים ביותר על ההצלחה הנם (בסדר מהראשון לאחרון):
תמיכת הנהלה (כמפורט לעיל).
וBuy-in של מנהלי השטח והעובדים.
צוות ניהול שינוי מצטיין.
תקשור מוכוון מטרה ומתמשך.
גישה מאורגנת ומתוכננת של טיפול בניהול השינוי.
המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי
המכשולים העיקריים להצלחת ניהול השינוי הנם (מהראשון לאחרון):
התנגדות עובדים.
התנגדות מנהלים.
מחויבות מנהלים מועטה.
משאבי זמן ותקציב מוגבלים.
פוליטיקה ארגונית.
מה היינו עושים אחרת בתהליך ניהול השינוי הבא?
אנשים שניהלו שינוי והתבקשו לענות על שאלה זו ציינו כגורם ראשון אותו היו משנים- הנו להבטיח שיש להם תמיכה מספקת של בעל החסות הראשי.
תגובות הקשורות לציפיותיהם הספציפיות מבעלי החסות:
להבהיר מי אחראי באופן ישיר.
הדרכת ההנהלה ומנהלים בכירים נוספים לגבי הנדרש מבעל חסות.
המחשת חשיבות השינוי ליותר חברי הנהלה, לא רק אלו המעורבים באופן ישיר בפרויקט.
תגובות הקשורות לשינויים נוספים שהיינו עושים להבא:
מבטיחים תמיכת הנהלה.
מתחילים את ניהול השינוי מוקדם יותר בפרויקט.
מפתחים יותר תקשור לעובדים סביב שאלת התועלת של העובד (א.מ.י.ל.י.).
לשלב עובדים בשלב מוקדם יותר בפרויקט; לקבל יותר משובים.
להגדיל את משאבי הפרויקט.
לעצב צוות ניהול שינוי המורכב מאנשי ביצועים מחויבים, ובמשרת זמן מלאה המוקדשת לפרויקט.
התנגדות עובדים
הסיבות העיקריות להתנגדות עובדים הנן (בסדר מהראשון לאחרון):
חוסר במודעות.
נוחות בסטטוס-קוו וחשש מהבלתי נודע.
היסטוריה ארגונית (לא מוצלחת בניהול שינויים) ותרבות ארגונית תומכת.
התנגדות לטכנולוגיות חדשות, דרישות ותהליכים המגיעים עם השינוי.
חשש מאובדן עבודה.
לגבי נושא חוסר המודעות, ציינו משתתפי הסקר שישנם שני סוגי מסרים שיש להעביר כחלק מהתקשור: מידע כללי
על השינוי ומידע ספציפי איך השינוי ישפיע על העובדים. מסרים חשובים כוללים:
המצב הכללי והרציונאל לשינוי.
חזון הארגון לאחר השינוי.
יסודות השינוי- מה ומתי.
הציפייה שהשינוי אכן יתרחש ולא נתון לבחירה.
עדכוני סטטוס לגבי התקדמות היישום, לרבות סיפורי הצלחה.
השפעת השינוי על העובד ברמה היומיומית ותועלת אישית (א.מ.י.ל.י).
משמעויות השינוי מבחינת ביטחון לגבי קיום המחר.
התנהגויות ופעילויות ספציפיות שמצפים מהעובדים לעשות.
נהלים לקבלת סיוע בזמן השינוי.
התנגדות מנהלים
הסיבות המרכזיות (מהראשון לאחרון) להתנגדות מנהלים לשינוי, הנן:
אובדן עוצמה ושליטה.
עומס של משימות נוכחיות, לחץ בעבודה היומיומית ומשאבים מוגבלים.
חוסר במיומנויות וניסיון נדרשים לניהול יעיל של השינוי.
חשש מאובדן מקום העבודה (למנהלים עצמם).
חוסר הסכמה עם הדרך החדשה.
סקפטיות לגבי הצורך בשינוי.
שגיאות מנהלים נפוצות כוללות:
חוסר בתמיכה עם נראות לכל אורך התהליך.
העברת האחריות לצוות ניהול השינוי (כתחליף לתמיכה אישית).
חוסר תקשור מספק של הסיבות הגורמות לשינוי ושל המצב העתידי.
כשל בבניית קואליציה של מובילים עסקיים התומכים בתהליך.
מעבר לשינוי הבא לפני השלמת השינוי הנוכחי.
הערכת חסר להתנגדות ולצורך לנהל את ניהול השינוי (בהיבט האנשים).
כשלון ביצירת ציפיות מול מנהלי ביניים ומנהלי קו קדמי לגבי השינוי ותהליך השינוי.
השקעת זמן מועט מידי בפרויקט והתקדמותו כדי לסייע לצוות ניהול השינוי.
איך היה צוות ניהול השינוי משנה תקשור ניהול השינוי פעם הבאה?
השינויים העיקריים שצוות ניהול השינוי היה מבצע בהיבטי תקשור ניהול השינוי (מהראשון לאחרון):
תקשור תדיר יותר.
התחלת התקשור בשלב מוקדם יותר של הפרויקט.
יותר תקשור פנים-אל-פנים.
יותר תקשור היוצאת מההנהלה ומהמנהלים הבכירים.
יותר תקשור לגבי משמעות השינוי לגבי העובדים ותועלותיהם ממנו (א.מ.י.ל.י.).
コメント