הספר Decide and Conquer: 44 Decisions That Will Make or Break All Leaders נכתב על ידי David Siegel, מנכ״ל MeetUp, וגולל את סיפורו, החל מההצעה שקיבל להוביל את החברה, ודרך קרוסלת ההורים שעבר בתפקידו זה. הספר מאורגן לפי תקופות הפעילות, אך בחרתי לסכמו לפי אופי ההחלטות, תוך קיבוצן של כמה גם יחד, מתוך הנחה שמנהלים הקוראים את הספר, יזדקקו לידע, לאו דווקא תמיד לפי סדר התרחשותו בסיפור החיים של Siegel. הסיכום מרמז אך לא מתמקד בדרמה הגדולה של רכישת חברת MeetUp על ידי WeWork, אז מובא David Siegel להוביל את החברה; בהמשך, לאחר זמן לא רב, החלטת חברת האם למכור את החברה; ותוך שכך השפעת הקורונה על החברה שייעוד המוצר שלה היה לקיים מפגשים חיים פנים-אל-פנים. לא נתאר כאן כיצד מתנהלת ומסתיימת הדרמה, כדי להשאיר אתכם במתח בעת קריאת הספר במלואו.
כל מנכ״ל ומנהיג חווים סיפור חיים משלהם, אך האתגרים כפי הנראה, דומים ומשותפים. יש מה ללמוד, וטוב לדעת, דווקא בתפקיד שכזה שנותן תמיד תחושת בדידות, שאתם לא לבד.
וספוילר: יש 45 החלטות. פשוט מתחילים בהחלטה מספר 0.
השורה התחתונה: ספר מומלץ; מאד!
עיקרי הדברים:
עקרונות בסיס
החלטות בהקשרים שונים:
החברה
מערכת יחסים עם חברת האם
מערכת יחסים עם המנהלים בחברה
מערכת יחסים עם העובדים
מערכת יחסים עם עצמך- את.ה!
נספח: רשימת האתגרים וההחלטות.
עקרונות בסיס
להלן רשימת עקרונות בסיס שכיוונו את דרכו של Siegel בקבלת ההחלטות השונות.
חשוב לכל מנכ״ל להחזיק רשימה שכזו משל עצמו, המגדירה אותו כאדם ואת דרך הנהגתו כמנכ״ל.
יישום עקרונות אלו עובר כחוט השני לאורכו של הספר, כאשר Siegel מתאר את ההחלטות השונות אותן קיבל:
אדיבות kind
אדיבות אינה רק סימפתיה או אמפתיה; מהותה, התייחסות לאנשים באופן אנושי ומזעור הכאב שלהם.
דוגמה: כאשר Siegel נדרש לצמצם את החברה, הוא עוזר לפתוח אפשרויות עבודה לרבים מהם בחברות אחרות.
ביטחון עצמי confident
ביטחון עצמי אינו שחצנות; להיות בטוח בעצמך, מאפשר לחיות עם דחיה ולהמשיך לנסות; מאפשר לתת לאחרים את התחושה שכדאי להקשיב לך. זכרו- ניהול אין משמעו ניהול דמוקרטי.
דוגמה: בראיונות לעבודה; בשיחות עם עובדים ; בשיחות עם משקיעים.
העזה bold
להעז לבקש; להעז לדרוש; להעז להתקדם.
גם כשברור שלא כל התנאים מתקיימים. לא תמיד נצליח- אך כדאי לנסות.
דוגמה: בעת חיפוש משקיע חדש לחברה, פונים להרבה משקיעים ברשת הרלוונטית, גם אם לכאורה נראה שאינם מתאימים; כאשר יש משקיע רציני, נכון למנכ״ל לדאוג לעצמו.
הרחבת אפשרויות expand options
חתירה להרחבת ההזדמנויות, כדרך להרחבת ההצלחות; לעולם אין מישהו מושלם לכל צורך, הרחבת האפשרויות היא בסיס משמעותי להגדלת סיכויי הזכייה.
דוגמה: כאשר Siegel עומד בפני שתי אפשרויות לרכישת החברה, ושתיהן לא מצליחות או מוצלחות דיין, הוא לא מוותר, מחפש ומייצר אפשרות נוספת.
הסתכלות ארוכת טווח long-term picture
גם כשניצבים בפני אתגרים או הזדמנויות לטווח המהיר, העדפת ההחלטה הנכונה לטווח הרחוק, ככל שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו.
דוגמה: גיבוש ערכים שיעמדו בבסיס התרבות הארגונית, חשוב שיהיו ארוכי טווח.
יושר honest
להיות ישר וכנה אל מול אחרים ועצמך; לחיות בשקיפות (כמו באקווריום); לא להשתמש במונחים ״מכובסים״. לעיתים דורש אכזריות כלשהי, ועדיין נכון.
דוגמה: פיטורים אינם ר-ארגון; רכישת חברה אינה מיזוג.
דוגמה: הפגנת יושר בציפיות וביצועים מול חברת האם.
זריזות speedy
לא לחכות- לבצע החלטות באופן מידי.
דוגמה: המחבר מספר על לילה אחד בו הוציא 2,000 מיילים בחיפוש אחר עבודה.
דוגמה: החלפת צוות הניהולי שאינו מתאים בעיני המנכ״ל, מיד עם הכניסה לתפקיד.
מעשיות pragmatic
לקבל החלטות מעשיות, גם אם אינן אידיאליות.
דוגמה: לקיחת עבודה פחות טובה, כאשר צריך לכלכל את המשפחה.
דוגמה: אי הסתמכות על הבטחות דירקטוריון, כאשר ברור למנכ״ל שאין סיבה שיחזיקו עמדה זו לאורך זמן.
טובת הארגון what is right for the business
להעדיף את טובת הארגון; על פני טובת העובדים; על פני טובת המנהלים; על פני טובת המנכ״ל.
דוגמה: לשקול להפסיק להיות מנכ״ל, אם זה מה שנכון כעת לארגון.
דוגמה: לתעדף את מה שטוב לחברה, על פני מה שטוב לעובדים.
לעבוד בשביל העובדים כדי שהם יעבדו בשבילך work for them, and they’ll work for you
למצוא דרכים לשרת את העובדים וצורכיהם.
דוגמה: כאשר Siegel נדרש לצמצם את החברה, הוא עוזר לפתוח אפשרויות עבודה לרבים מהם בחברות אחרות.
לא להיות מופתע be surprised only from being surprised
תהיינה הפתעות; יש לצפות להן, ולא להתעסק יותר מידי ב ״למה לא ידעתי?״ אלא פשוט... לפעול.
דוגמה: COVID.
דוגמה: אין להיות מופתעים אם חברת האם רוצה למכור את החברה לאחר תקופה קצרה מהרכישה, גם אם לא השתנה דבר בתנאי הבסיס, ואפילו היה שיפור מה.
החלטות- החברה
הכרה במציאות, גם אם היא קשה
הבנה נכוחה של המציאות, גם אם היא קשה. נכון בכניסה לתפקיד, כאשר מה שציפית אינו מה שקורה, אך נכון גם בהמשך, כשאנחנו יכולים להישבות בקונספציות וציפיות שלנו (מ.ל.).
הכרה במציאות היא שלב ראשון במניעת התרסקות לתוך הקרקע.
במקרה של Siegel הוא הבין מהר מאד שבעוד חברה אמורה לאזן בין טובת החברה, הלקוחות והעובדים (כאשר זה גם סדר העדיפויות כאשר יש קונפליקט), הרי שבחברה שקיבל, טובת העובדים הוצבה בראש, ויצרה מצב שגרם נזק חמור לחברה.
גיבוש אסטרטגיה לחברה
גיבוש אסטרטגיה משתנה, בהתאם לתקופה:
גיבוש אסטרטגיה ראשונית המייצר כיוון חדש לחברה, צריך להיות (כמעט) מידי. המשמעות; זריזות על חשבון שלמות. בשנים הבאות תהיינה הזדמנויות לשיפור.
אסטרטגיית ייצוב, עדיף שתהיה חלקית, פחות מבוססת נתונים, ואפילו עם כמה טעויות, ובלבד שתוגדר עם הכיוון הנכון ותצא בזמן. מותר וכדאי לעבוד עם אסטרטגיה איטרטיבית. כדאי להיות שאפתני, אך לא כדאי להיות לא מציאותי. בכל מקרה, כמה שיותר מהר לשאוף לחברה אמיתית, עם אפיק רווחיות ויכולת שרידות.
אסטרטגיית צמיחה. מכוונת לעתיד. מתואמת עם ערכי הליבה של החברה, וממוקדת רק במספר כיוונים מצומצם שנראה שיכולים להוביל להצלחה. פעמים רבות חברות נכשלות בגלל היעדר המיקוד.
שינוי האסטרטגיה: נכון לבצע שינוי משמעותי בכיוון פעילות החברה כאשר מאבדים תאימות עם החזון. Seigel משתף את אובדן החזון של MeetUp בעקבות הקורונה, והיכולת שלהם לעדכן את הייעוד, בדרך שהעמידה מחדש את החברה על הרגליים (מפגישות פיזיות לפגישות וירטואליות).
פעמים רבות לא ניתן לצפות את העתיד. יש לפעול תוך הסתכלות והתכווננות לתכלית (purpose).
עקרונות לשינוי כיוון בדרך נכונה:
להשאיר מרכיב מסוים ללא שינוי. לא משנים את ייעוד החברה (Mission).
תמיכה של השינוי בפרקטיקות (best practices). תקשור.
הבנה מה קורה בסביבה הכוללת (ecosystem) בה פועלת החברה.
מיקוד גם בעתיד, ולא רק בהווה.
הסתמכות על נתונים.
חיפוש לקוחות חדשים ומקורות הכנסה חדשים.
לא תמיד יהיה קל לדעת אם אכן נלקח הכיוון הנכון, אך מתפקידיו של המנכ״ל לשאול את השאלות באופן חוזר ונשנה. עצם ההחלטה אינה סוף פסוק, אם כי רק ההתחלה.
בכל מקרה, כדי ליצור תכנית אסטרטגית שיוצרת השראה אך ברת השגה, ממוקדת, גמישה, מציאותית ושאפתנית בו זמנית, כדאי לבחון את עברה של החברה. גם אם לא חוזרים על ההיסטוריה, שיש הרבה מה ללמוד ממנה.
התמודדות עם משברים
כאשר יש משבר, נכון להיות סבלני, לפני שרצים לשנות. לא נכון לתת למתח וללחץ להשפיע על ההחלטות.
כאשר נראה שאין אפשרויות טובות, נכון לפעול לייצור אפשרות נוספת. ואם אין- מושכים, ומחכים בתקווה, שתצוץ הזדמנות שכזו.
תרבות ארגונית
מטרת תרבות ארגונית לבנות התנהגויות עובדים שמקנות יתרון ביחס למתחרים.
מומלץ לבנות את הערכים שבבסיס התרבות יחס עם העובדים תוך שילובם בתהליך.
הערכים ש MeetUp עיצבו, אכן נשארו ללא שינוי, לאחר תהליך הבנייה (עד כתיבת הספר לפחות), והם כוללים:
אמון ושקיפות
מיקוד באימפקט
פתיחות לשינויים
יוזמה
רימום אנשים
הנהגה תוך יושרה.
החלטות- מערכת יחסים עם חברת האם
יחסי גומלין מציאותיים
הבנה שגם אם קוראים לתהליך רכישה ״מיזוג״ הוא אינו סימטרי.
הגדירו אל מול חברת האם הצלחה באופן ריאלי, ולא מעבר לכך. בדרך כלל יש ציפיות יתר. בססו את ההמלצות, כמו בהמשך גם את ההצלחות על נתונים.
העדפת הצרכים של החברה שלך
כאשר יש קונפליקט בין הצרכים של חברת האם שאתם נמצאים בבעלותם, אל מול הצרכים של החברה שלך, תמיד נכון לתעדף את הצרכים של החברה שלך.
הפרדה תרבותית ארגונית
תמיד יהיה פער בין התרבות הנוכחית של חברה, לבין זה של חברה שרכשה אותה.
ובכל מקרה, גם כאשר משנים תרבות ארגונית, צרכי חברת האם ותרבותה, לא תמיד אידיאליים מאלו של החברה שבראשותה אתה עומד.
אין כלל התלבטות אצל Siegel. הוא ממליץ לנהל תרבות ארגונית עצמאית ולא לנסות להתחבר לחברת האם.
בעלים שאינך מיושר איתם
כאשר יש בעלים שמאד מוחצנים ותנודתיים בהתנהגות שלהם (דוגמת המנהל שלו שהיה בעליו המפורסמים של WeWork)- עדיף להתעלם מהם ולהימנע מלהיפגש איתם ככל האפשר. ככל שנראה למנכ״ל חשוב לשמור על קשר אמיץ עם הבעלים, במקרה של בן אדם תנודתי מאד, זו לא הטקטיקה המיטבית כלל ועיקר.
כאשר נוצר פער משמעותי בין המטרות שהבעלים רוצה להשיג דרך החבר,ה לבין המטרות של המנכ״ל, נכון להיפרד ולעזוב.
ניתוח מעשי, ארוך טווח, בהתייחסות להצהרות בעלים ביחס לחברה שלך
גם אם חברת האם טוענת שלא אכפת לה מהפסדים שלך, או כאשר מדובר בהיבטים כספיים, תמיד יש לחשוב מבוסס נתונים, ולחשוב מה סביר שיחשבו עליך בהסתכלות מעשית ובהסתכלות ארוכת טווח. במקרה של Siegel הבעלים שמעליו התעקש על הנחות של הכנסות בסך מיליארד דולר, מה שלא היה מעשי בעליל, ולא היה מוכן לשמוע שום הערכה אחרת. בלית ברירה, Siegel סיפק לו הערכה זו, אך לכל יתר חבר המנהלים בדירקטוריון הקפיד להציג תמונת עתיד מעשית, ובכל מקרה לא סמך על הסכמתם להפסדים הנוכחיים.
התמודדות עם רצון חברת האם למכור את החברה בראשותך
אם חברת האם מודיעה שהיא רוצה למכור את החברה בראשותה אתה עומד, כדאי לעצור, לנשום עמוק, ולהסתכל על התמונה הגדולה. תמונה שכזו תיתן פרטים נוספים שיעזרו להתמודד עם הידיעה בדרך טובה יותר, בהתייחס לחברה: זמן נדרש, תשואה רצויה, אופי הקונה, בהילות ועוד.
כדאי לקחת אחריות על תהליך המכירה. כדאי להעז, ואפילו לשחק את דמות ״האיש הרע״ בתהליך מכירה. לא לזרום עם התהליך, אלא להטות אותו, או אפילו להיות אקטיבי ביצירת התהליך המתאים לך, גם אם המחיר הוא סיכון עצמי. במקרה של Seigel הוא אפילו פנה למשקיעים שהכיר והציע לרכוש את החברה בעצמו.
בתהליך של ניסיון השתלטות עצמי על החברה, כדאי לפעול עם כל הכוחות שיש ולהתקיף, ולא לפעול באופן איטרטיבי עד שמצליחים לייצר קבוצת רכישה מתאימה.
מנכ״ל טוב צריך לחשוב קודם כל על מה שנכון עבורו אישית בתהליך מכירה שכזה. אבל, בכל מקרה, לפעול בדרך שגם נכונה לחברה.
למרות שהמנכ״ל אינו צד במכירה/רכישה, הוא יכול להפוך להיות הגורם המשפיע ביותר, בעל עוצמה יותר מאשר המוכר והקונה. ניתן לראיין את הצדדים במקום למסור להם מידע, וניתן לפעול בהתאם למה שלומדים שחשוב להם, כדי לשנות את התמונה.
משקיעים חדשים
בחיפוש משקיע, שישמש כחברת אם עתידית רצויה, כדאי לפעול במלוא הכוח, ולהפעיל את כל רשת הקשרים שיש לך, לעמיתיך, ולמכריך. חלק מהם רלוונטי כמשקיע, אחרים יכולים לתת עצה טובה או פרספקטיבה נוספת, להכיר לך משקיע אחר שהם מכירים, ואולי אפילו לרצות להשקיע אחרי שפוגשים בך, למרות שזו לא הייתה כוונתם מלכתחילה (משקיעים אוהבים להשקיע כאשר הם מכירים את המנכ״ל). דרך טובה ליצירת הסכמה לפגישה, היא לקבוע אותה תחת כותרת של בקשת עצה טובה.
הבנת התמריץ הנכון יכולה להשפיע באופן דרמטי על העסקה. כדאי להבין את האסטרטגיה והמטרות של המשקיע, כדי לפעול מולו נכון יותר. בבחירת המשקיע, נכון שהמשקיע יוכל לממש. יותר חשוב אפילו מהכימיה עם המשקיע הפוטנציאלי.
לגיטימי לעמוד על המקח, לטובת החברה, העובדים, ואפילו לטובת עצמך כרמה האישית (כולל כסף). כדאי לנצל כל תהליך כזה לניצול הזדמנות. במשא ומתן, כאשר לא אנוכיים, פעמים רבות משיגים תוצאות שמשרתות אותך באופן מיטבי.
החלטות- מערכת יחסים עם המנהלים
החלפת הצוות הניהולי הבכיר (פיטורים)
כאשר מנכ״ל מתמנה לעבודה, עליו להיות בטוח שהצוות הניהולי בדרג הכפוף לו ישירות, טוב דיו ושהוא נותן בו אמון.
אם המצב אינו כזה, נכון להחליף את הצוות ולהביא את אנשי אמונו- כמה שיותר מהר ובאופן מידי.
זכרו שכל מנהל נאמן למי שהביא אותו. זו סיבה כפולה להחליף את המנהלים שתחתיך: גם כי הקיימים נאמנים למישהו אחר, וגם כי אלו שתביא, יהיו נאמנים לך.
גיוס צוות ניהולי בכיר חדש
לאחר שמנכ״ל מפטר חלק מהצוות הניהולי שאינו מתאים לכיווני החברה החדשים, עליו להשתדל לגייס צוות חדש מוקדם ככל האפשר. החלטה זו אינה ברורה מאליה, שכן לא תמיד לגמרי ברור שגיוס מהיר יהיה חף משגיאות (ועוד יותר קשה במקרה של Seigal שרצה לתעדף נשים וגיוון תעסוקתי). ועם זאת, ההמלצה חד משמעית, בגין הסיכונים הרבים הכרוכים בהובלת דרך חדשה ללא מנהלים תומכים. כדי להצליח, נשען Siegel על רשת העמיתים שפיתח במהלך השנים ועל המלצותיהם.
טיפים לגיוס מנהלים:
אי הסתמכות על המלצות שמועמד מביא אתו. לא אמין.
גיוס צוות ניהולי שבכישוריו משלים את המנכ״ל (לא מישהו שדומה לו בחוזקותיו).
ראיונות למנהל המגויס במספר רמות:
מקבל החלטה הסופי מנחה לגבי 3-5 יכולות קריטיות ביותר לתפקיד.
צוות הגיוס יבחר אילו יכולות ייבחנו על ידי מי מהמראיינים.
מקבל ההחלטה יקשיב לחוות הדעת של המראיינים, בעיקר בהקשר לדגלים אדומים, אם ישנם.
יש לתחם את זמן ההחלטה; גיוסים שכאלו נוטים להתמשך.
סיוע למגויס החדש להצליח בתפקידו. העברת כל מידע אפשרי אליו, לפני או עם כניסתו, כדי שילמד. פרגון למגויס אל מול העובדים והעמיתים שכבר בחברה.
השקעה בגיבוש הצוות הניהולי, בעיקר הוותיקים אל מול החדשים.
החלטות- יחסי עבודה עם העובדים
בניית אמון ראשונית.
קריטי לבנות אמון באופן מידי.
כלים:
מייל כניסה לתפקיד ראשוני, מעמיק.
פנייה ויצירת חברות עם העובדים עוד לפני הכניסה לתפקיד, דרך LinkedIn.
מפגשי פתיחה עם קבוצות עובדים
שקיפות לעובדים ותקשור ישיר על אתגרים ומשמעותיים ושינויים קריטיים המשפיעים על העובדים.
שקיפות כלפי העובדים ביחס לאתגרים משמעותיים בפניהם ניצבת החברה, ושינויים קריטיים שהיא צריכה ליישם; זאת, ככל שסביר ואפשר. כאשר הדבר נוגע לפיטורים, כדאי להיות שקופים ביחס לאתגרים שהחברה עומדת בפניהם (הסבר הרציונל לפיטורים), תוך הסתרת מידע ברמה שתמנע כאוס. הודעה בבת אחת לעובדים על הפיטורים כדי למנוע חששות וחרושת שמועות.
תמיכה בעובדים והצעות סיוע לגבי משרות בחברות אחרות, תוך פתיחת דלת אצלם והמלצות.
תקשור לעובדים
לאחר גל פיטורים לא ניתן למנוע עזיבות נוספות. יש לקחת בחשבון שהאנשים שעזבו נמצאים בקשר חברי, ויתכן אף הדוק, עם כאלו שנותרו בחברה. כדאי להפגין אדיבות כלפי מי שבחר לעזוב. התייחסו לכך כמשהו שתורם לחברה, שכן אם היו נשארים תחת חוסר שביעות רצון, היו פוגמים תרבותית בחברה ומקשים עליה. יש להשקיע מאמץ מוגבר בתקשור עם הנותרים. על התקשור להיות כנה, פתוח, ועם זאת, להשתדל לא להתפתות להבטחות שיהיה קשה להתחייב להם (Siegel עצמו נכשל והבטיח שלא יהיו יותר פיטורים, מה שבהמשך לא היה תלוי בו, וגם הקשה רבות על קבלת החלטות מיטביות לחברה). יש להיערך למשובים לא חיוביים בתקופה שלאחר הפיטורים ולעבוד לטובת החברה, ותוך שכך לטובת העובדים, לבניית האמון.
תקשור חדשות גדולות יש לפשט. יש להדגיש את המשמעות שלה לעובדים (אמילי)
החלטה על היקף עובדים
החלטה על היקף העובדים הנכון, תוך חשיבה ארוכת טווח. אם אין ברירה- יש לקצץ. לא נכון לדחות (כמו פלסטר- כואב ומיד). לעיתים, עם פחות אנשים, אפשר אפילו להספיק יותר, ולפעול מהר יותר.
איזון בין מהנדסים ועובדים שכירים המהווים תשתית מרכזית, ללעובדי מיקור חוץ ממדינות בהם עלות ההעסקה נמוכה, כדי להגדיל רווחים ולאפשר גידול.
ניהול גמיש
מעודדים עובדים לקבל החלטות בעצמם; כאשר הם לא מוכיחים את עצמם, ונפגם בהם האמון, מומלץ לוותר על ההעצמה, ולנהלם באופן הדוק, עד שיוכח שאכן ניתן לסמוך על שיקול הדעת שלהם. יש פעמים, שעודף האפשרויות, הוא דווקא זה שמקשה על העובדים, והניהול ההדוק, מסייע להם בקבלת ההחלטה הנכונה.
החלטות- את.ה! מערכת יחסים עם עצמך
החלטה האם לקחת את העבודה המוצעת.
זו ההחלטה הראשונה אותה צריך לקבל כל מנכ״ל (וגם בעלי תפקיד אחרים).
כלים:
להתנתק מהכותרת הנלווית, ולהתמקד רק על העבודה עצמה.
לשאול את עצמך, לא אם רק מדובר בעבודה נכונה, אלא בעבודה הנכונה עבורך.
המלצות:
ראיונות עבודה יכולים להיות כלי כדי לבחון אותך; הם יכולים לשמש ככלי כדי למכור אותך לארגון. כדאי למצוא הזדמנות למכור לארגון שאתה מחובר לייעוד שאותו הם מקדמים. כל ראיון הוא משא ומתן; הכול פתוח למשא ומתן.
לאחר שתתקבל לעבודה, יזכרו את שהבטחת. הריאיון יוצר ציפיות; יש לקחת בחשבון.
אם עזבת עבודה, קיים עם עצמך הפקת לקחים. שלא תחזור לאותו סוג אתגר שוב בעתיד.
העברת מנהיגות (מבעל תפקיד קודם אליך) דרך חזון חדש
יצירת חזון חדש, באופן כמעט מידי אחרי כניסה לתפקיד, המכבד את העבר, אך מציע איך לשדרג אותו.
קריטי ככלי להעברת המנהיגות, במיוחד, כאשר זו מועברת ממייסד מיתולוגי של חברה אליך.
תקשור הפילוסופיה המנהיגותית
לא ניתן לתקשר הכול. גם אם מדובר בהחלטות מורכבות וקשות. כאשר משנים כיוון, יש להתמקד בתקשור הפילוסופיה המנהיגותית שלך ולאו דווקא בכל פרטי ההחלטות הנגזרות.
המלצות:
תמיכה ודחיפת הצוות
למידה
ניצחונות מבוססי נתונים (אנליטיקה)
תרבות מכילה ומגוונת
יושרה
תרבות מונחת ביצועים
הכנסות
מיקוד
שקיפות
אינטליגנציה רגשית
הבנת המגבלות
מנכ״ל טוב מבין שהוא לא יכול להשפיע על הכול, למרות מעמדו הרם. מנכ״ל טוב צריך:
לדאוג לצוות ניהולי טוב מתחתיו.
להגדיר כיוון אסטרטגי להתקדמות החברה.
למסד תהליכים אסטרטגיים, פיננסיים וניהוליים שמנחים קבלת החלטות בחברה.
התנהלות בעת שגיאה משמעותית ״אסון״
בעת שגיאה משמעותית, כדאי להתעמת עם האמת- להודות מיידית בכישלון, להתנצל, וללכת הלאה. חשוב, אישית, להוציא את עצמך מהמשוואה, ולהתעלם, ככל האפשר, מהתחושות האישיות, שכן האגו של המנכ״ל הוא לא זה שחשוב בעת זו. וכן- המנכ״ל תמיד תחת מיקרוסקופ. זה חלק מההגדרה.
כל כישלון הוא גם הזדמנות ללמידה. לא נכון לפספס את הלמידה.
התנהלות בקשיים משמעותיים
גם אם יש בהילות, ורכבת הרים מסחררת, אם יש לקבל החלטה משמעותית, נכון לקחת פסק זמן של חופש (אפילו חצי יום או יום) ולחשוב במקום מנותק.
כדאי להיוועץ באנשים נוספים- יש הרבה אנשים בחוץ שרוצים ויכולים לסייע.
כשתשושים קיצונית מהקשיים- יש להיות סובלניים; פעמים רבות סיום שלב הקושי קרוב, וחשיבה על השלב שאחרי, ואולי אפילו הטוב שכרוך בו, יכול להיות גורם מעודד שיעזור לעבור את התקופה.
בקבלת ההחלטות, כדאי להסתמך על תחושות הבטן. אם משהו לא נראה נכון- לעולם לא כדאי לנסות וללכת בדרך זו.
משפחה ובית
לא משנה כמה עסוקים אתם, אם יש צורך משפחתי- תנו עדיפות לבית.
אתם- מחוץ למשרד
היו עצמכם; הירגעו.
דבקו בעקרונות היסוד שהוצגו לעיל- גם בחיים האישיים.
אל תרימו ידיים. אל תמעיטו בערך של עצמכם להשפיע על עתידכם. הישארו תמיד ״במשחק״. אל תפחדו להיכשל.
קשרים חזקים יכולים להשפיע. השפעה עקיפה גם היא משמעותית. מאד.
ושיהיה... בהצלחה!
נספח- רשימת האתגרים לגביהם יש לקבל החלטות
0. האם לקחת עבודה מסוימת?
1. כמה מהר לעשות שינויים עם הכניסה לתפקיד? (מינוי מנהלים)
2. איך בונים אמון בקרב העובדים, הכי מהר שאפשר?
3. איך מצליחים להעביר מנהיגות, מבעל תפקיד קודם, למנכ״ל החדש?
4. איך מצילים חברה שבדרך להתרסקות?
5. מה הדרך הנכונה לבנות אסטרטגיה ראשונית לחברה?
6. איך מתקשרים שינוי כיוון הכולל החלטות קשות?
7. איך מתנהלים מול חברת האם, שהחברה שאתה מנהל בבעלותם?
8. מה עושים כאשר יש קונפליקט בין טובת חברה לעומת טובת חברת האם?
9. האם ממזגים את התרבות הארגונית של חברה כדי שתתאים לזו של חברת האם?
10. איך מתמודדים עם מנהל/בעלים תנודתי?
11. עד כמה ניתן לסמוך על חברת האם שאומרת שלא אכפת לה מההפסדים שלך?
12. איך קובעים יעדים לפיטורים (רה-ארגון מצמצם)?
13. עד כמה נכון להיות שקופים ביחס לפיטורים?
14. איך מונעים עזיבת יתר הצוות אחרי גל פיטורים גדול?
15. כמה מהר מגייסים צוות ניהולי חדש?
16. איך מראיינים מועמד לתפקיד חבר הנהלה?
17. מה סוג האסטרטגיה המתאים לשנה שנייה? מדויק מבוסס נתונים שלוקח זמן להכין, או חלקי אך מהיר?
18. איך ומתי הופכים את החברה לאמיתית (חברה שיש לה אפיק ברור לרווחיות)?
19. איך מתנהלים ביחס לתרבות החברה?
20. האם להעצים את אלו שאין בהם אמון מלא, או לנהלם באופן הדוק?
21. איך מיישמים אסטרטגיית צמיחה?
22. מה עושים כאשר יש עזיבה המונית של עובדים?
23. מתי מתקשרים לגבי שינויים קריטיים המשפיעים על החברה (פרידה מחברת אם, פיטורים גדולים ועוד)?
24. כמה שקופים כלפי העובדים ביחס לאתגרים בפניהם עומדת החברה?
25. מה עושים כאשר חברת האם מחליטה שברצונה למכור את החברה בראשותה אתה עומד?
26. האם להעז ולהיות ״האיש הרע״ אל מול חברת האם תוך סיכון עצמי כמנכ״לֹ ?
27. מה הדרך המיטבית למכור חברה? האם לפנות לקונים פוטנציאליים בדרך איטרטיבית או להתקיף ב ״בליץ״?
28. מה צריכה להיות המוטיבציה האמיתית של המנכ״ל בתהליך השתלטות ומכירת החברה? מה שטוב עבורו אישית, או מה שטוב לחברה?
29. האם בהתרחש משגה משמעותי (״אסון״) נכון לקבור אותו או להתעמת מולו?
30. איך מוצאים משקיע לחברה?
31. איך מתמודדים עם כישלון?
32. האם כדאי להתאים מחדש את כל המטרות אם יודעים שהכול אבוד?
33. כשאתה לא צד בקבלת ההחלטה, אלא רק גורם משפיע, איך יכול להיות לך יותר כוח מאשר למקבלי ההחלטה?
34. מה עושים כאשר המטרות של המנכ״ל ושל הבעלים אינן בכפיפה אחת?
35. מה עושים כשאין אופציות טובות?
36. מה עושים כשנמצאים עם הגב לקיר כי כל האפשרויות עדיין גרועות?
37. איך משמרים כוחות בתקופת תשישות קיצונית?
38. מתי נכון להסתמך על תחושות הבטן?
39. איך מתקשרים חדשות גדולות?
40. מתי נכון לבצע שינוי כיוון משמעותי לחברה שמנהלים?
41. איך מעריכים אם שינוי הכיוון שבחרו בו הוא מוצלח והוא ההחלטה הנכונה?
42. איך מתכננים לעתיד לא ידוע?
43. איך מייצרים תכנית אסטרטגית שיוצרת השראה אך ברת השגה, ממוקדת, גמישה, מציאותית ושאפתנית בו זמנית?
44. איך מיישמים את מה שנלמד בקריירה גם לטובת החיים האישיים?
Bình luận