Drive - סיכום ספר

הספר Drive נכתב בשנת 2009 ע"י Daniel Pink, שספרו הקודם A whole new mind הפך לרב מכר ולא בכדי. כמו הספר הקודם, גם ספר זה דן בהתנהלותנו כאנשים, אך קרוב יותר לפן הארגוני/ עסקי, כאשר הספר הקודם היה כללי יותר, עלינו כבני אדם.

התיאוריה אותה פורש Pink הנה תיאוריה הידועה כבר כ- 40 שנה, על פי טענתו, אך משום מה העולם הארגוני / עסקי מתכחש לה וממשיך להתנהל בדיוק באופן הפוך: מה שמניע אנשים לפעולה (Drive), אינם פרסים וקנסות. אלו דווקא מזיקים בטווח הרחוק.

שלושת הגורמים שכן מניעים את האדם כפרט וכעובד הנם עצמאותו, אפשרותו להתמחות והכוונה. הספר מסביר תוך ציטוט מחקרים, מתן דוגמאות רבות וכן הצעת כלים לפעולה, כיצד אכן פועלת ההנעה.

להלן מפת הסיכום, הכוללת כאמור תמצית מעובדת בלבד:

התפתחות המוטיבציה

שיטת המקל והגזר- מדוע לא טובה?

שיטת המקל והגזר- מתי כן מתאימה

עצמאות

מומחיות

כוונה

קידום תשתיתי של עובדים וארגונים להנעה פנימית

בהחלט שווה קריאה. כמנהלים, כמנהלי ידע וכאנשים.

התפתחות המוטיבציה

פינק פותח את ספרו בתיאור שלושה שלבים בהתפתחות המוטיבציה בחברה: מוטיבציה 1.0- תפיסה בסיסית, מוקדמת, וושלא באמת הבחינה בינינו כבני אדם אל מול החיות. כולנו מונעים מהרצון להישרד. הרעב והרצון למחסה הם אלו המניעים את האנשים לצאת ולעבוד, ואפילו להיות חרוצים בעבודתם. מוטיבציה 2.0- התפיסה המודרנית, המקובלת בעולם העסקים והארגונים זה זמן רב, ובורב המקומות עד היום: מקל וגזר. הדרך לגרום לאנשים לשפר את ביצועיהם ולהעלות את פריון עבודתם היא לעודד ולתגמל את המצליחים ולהעניש את הנכשלים.

מוטיבציה 3.0- התפיסה החדשה-ישנה המוצגת ע"י פינק המייחסת את ההנעה למרכיבים אינטרינזיים פנימיים של האדם ולא למרכיבים אקסטרינזיים חיצוניים, דוגמת אלו שהיוו את עיקר המשקל בתפיסת 2.0. המשך הספר מסביר מה ממרכיבים פנימיים אלו הנם אכן משמעותיים להשפעה על ההנעה. מה שמפתיע, על פי פינק, הנה העובדה שלמרות שמדובר בתפיסה ידועה ומכחת אקדמית, מעטים הארגונים שהתאימו עצמם, ורוב ההתאמות שכן נצפות הנן טקטיות (בבחינת מוטיבציה 2.1) ולא משמעותיות (3.0). יתכןן שקשה לאנשים ולארגונים להטמיע את השינוי, פשוט כי השיטה הנוכחית נוחה, ויתכן שהסיבה נעוצה בכל שתמיד נדרשת רמה מסויימת של אפשרות הישרדות (1.0) והוגנות תגמול (2.0) כדי שיהיה אפשר לדבר על הנעה מתקדמת (3.0). אם אדם רעב- הוא לא יוכל לפעול ממניעים אינטריזיים מתקדמים.

מספר עובדות מעניינות על הנעה פנימית:

• מדובר בהתנהגות נרכשת ולא התנהגות מולדת. היא מיטיבה, על פי חוקרים, הן פיזית והן נפשית על האנשים הנוהגים על פיה.

• אנשים שסיגלו מיומנויות של עבודה מהנעה פנימית, מצליחים יותר בביצועיהם, לעומת אלו המחפשים תגמול חיצוני, בהסתכלות בטווחח הרחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר- מדוע לא טובה?

העולם משתנה. לא ניתן לומר שתמיד, באותה מידה, שיטת המקל והגזר לא התאימה. פינק מונה שבע סיבות קונקרטיות מדוע שיטת המקל והגזר (תגמול חיצוני) כבר אינה טובה דיה. ושווה גם להציע במחקריו של דן אריאלי, עליו הוא מתבסס:

1. תגמול חיצוני מעביר את מערכת ההתייחסות שלנו מדבר מעניין לדבר שנעשה כדי לשרת את התגמול. תגמול חיצוני מדכא את המוטיבציה האינטרינזית הפנימית. נסו לבקש מילדכם לרוקן את הפח בעבור 5 שקלים. לאחר שבוע הורידו את התגמול ובקשו ממנחו שוב. המשימה תהיה קשה הרבה יותר, בהשוואה לתקופה שלפני התגמול הכספי.

2. ההבטחה לתגמול חיצוני משפיעה לרעה על ביצועים במרבית העבודות. יתר על כן, ככל שהתגמול גבוה יותר, ביצועינו נפגעים יותר.

3. תגמול חיצוני הורס את היצירתיות. התגמול ממקד את החשיבה שלנו ומקשה עלינו למצוא את הנתיב הבהיר לפעולה.

4. תגמול חיצוני מקטין התנהגות אזרחית טובה. כאשר אין תגמול חיצוני, קל יותר לעודד אלטוריזם כאשר אין תגמול חיצוני. הנ"ל, על פי החוקרים, אינה קשור לעצם התגמול, אלא לדרך בה נתפס ע"י האנשים. כאשר שילמו לאנשים כדי לתרום דם, רמת התרומה ירדה. כאשר שילמו להם כנגד שעות העבודה שהפסידו, רמת התרומה לי ירדה כלל.

5. תגמל חיצונני מעודד התנהגויות של רמאות, קיצורי דרך והתנהגות לא אתית אחרת. אין כאן טענה שכל אחד ירמה, אולם בקרב עיקר האנשים, הרצון לעמוד ביעד מקל עליהם בעיגולי הפינות ובהצדקת מעשים שאחרת לא היו עושים. התגמול או לחילופין, הקנס, מכשירים את העשיה- אני אשלם ולכן לא אבצע. מחקר ידוע מלמד על קנס שהוטל במעון מסוים על הורים שאחרו. מהרגע שהוטל הקנס, כמות האירורים רק גדלה באופן משמעותי. אגב, מחקר זה, שאכן ידוע בעולם כולו, נערך...בחיפה.

6. תגמול חיצוני ממכר. ככל שיתגמלו אותנו, יקשה עלינו להסתדר ללא התגמול ונרצה להמשיך בדרך זו; ככל שיתגמלו אותנו, נתרגל לתגמול ונרצה להעלות את רמת התגמול.

7. תגמול חיצוני מעודד חשיבה קצרת טווח. ההסתכלות הנה רק על היעדים הנמדדים, ורק על הטווח הנמדד, ולכן, פוגעים בהתנהלותנו ויכולת חשיבתנו לטווח רחוק.

חזרה

שיטת המקל והגזר- מתי כן מתאימה

ובכל זאת, יש מקרים בהם שיטת המקל והגזר יעילה.

אחרת כנראה השיטה לא הייתה הופכת לשכיחה ומקובלת כל כך.

התגמול החיצוני טוב למשימות רוטיניות, החוזרות על עצמן, ואינן מצריכות חשיבה.

כאשר נדרשים למשימות רוטיניות, כדאי:

• לתת רציונאל למה המשימה הרוטינית חשובה ונדרשת.

• לחלוק אמפתיה למבצע המשימה, והודאה בכך שמדובר במשימה רוטינית.

• לאפשר לאנשים להחליט בעצמם כיצד הם מבצעים את משימותיהם הרוטיניות.

טיפים נוספים לשימוש בתגמול חיצוני (אקסטרינזי):

• הציעו את התגמול לאחר הביצוע, ואל תבטיחו אותו מראש, באופן שיפתיע את המקבל (לא להתנות את המשימה בתגמול).

• שקלו תגמולים רכים כהכרה והוקרה. אלו עדיפים על תגמולים חיצוניים.

• תנו הסבר מפורט ומידע על הסיבה שבגינה ניתן התגמול. חשיבות המשוב קריטית לא פחות המתגמול עצמו.

חזרה

שלושת הגורמים הפנימיים המרכזיים המשפיעים לטובה על הנעה:

עצמאות

עובדי ידע אוהבים להחליט לבד מה עושים, או לפחות איך מבצעים את שהוטל עליהם. פינק מדייק בהגדרתו, ובוחר לעשות שימוש במונח Autonomy תחת המונח של independence, כדי להדגיש שאין הכוונה להתבודדות ויחידנות. אין הכוונה שכל אחד לבדו הוא, כאנדיבידואליסט. העצמאות, כדברי פינק, קשורה בפעולה מתוך בחירה.

הוא מציע ארבעה ממדים (the 4 "T"s) דרכן ניתן לאפשר עצמאות זו:

1. וTask- משימה

   1. עצמאות בבחירת המשימות הנדרשות כדי לבצע את התפקיד.

2. וTime- זמן

   1. דגש על ביצוע המשימה תוך השארת העצמאות לעובד להחליט באילו שעות, מתי שעות אלו יבוצעו בבית ומתי במשרד, ובמידה מסויימת גם עצמאות בהחלטה על כמות השעות. שיחה ומיקוד בתפוקות ולא על השעות, משחררת את העובד להתמקד במשימה ולא בתשומה.

3. וTechnique- שיטה

   1. עצמאות לעובד בהחלטה איך לבצע את המשימה שהוטלה עליהם.

4. וTeam- צוות

   1. האפשרות, לפחות לגבי חלק מהמשימות, להחליט מי הצוות איתו יעבוד כל אחד.

הנחת היסוד עליה מושתתת תפיסת העצמאות, הפוכה מזו שהיתה מקובלת בעבר. בעבר חשבו שעצמאות תגרום לאנשים לנהוג שלא בדרך ראויה, או לפחות, לא בדרך יעילה.

מוטיבציה 3.0 מתבססת על האמון באנשים, ועל כן, מאפשרת לארגון ליהנות מיתרונתו העצמאות.

יש להדגיש שבכל סוג ארגון, ולעיתים לכל סוג עובד, מתאימות שיטות עצמאות אחרות.

חזרה

מומחיות

גורם מרכזי שני המשפיע על ההנעה הפנימית, הנו הרצון של האדם / עובד להפוך למומחה בתחומו. בניגוד למוטיבציה 2.0 שגררה תאימות לארגון (compliance), כאן מדובר בחיזוק הזיקה של העובד לארגון (engagement). כאשר מדברים בהתמחות התחרות של העובד הנה אל מול עצמו; השיפור העצמי אל מול העבר הנו המטרה, והשגתו היא גם התגמול עצמו. מטרתו של הארגון, כדי לאפשר זאת, היא יצירת סביבות המעודדות ומאפשרות הזדמנות להתמחות.

1. סביבה פיזית מזמינה, ידידותית לעובד. דוגמא מפורסמת לסביבה שכזו- Google.

2. יצירת תחושה של משחק וכיף במקום העבודה. כאשר אנו מרגישים שבאנו למקום "כייפי".

הזרימה המעודדת טיפוח אישי של המומחיות אינה מגיעה כמתכון מוכן; על כל ארגון למצוא את הדרך המתאימה לו. יתר על כן, עליו לזכור, שמדובר במשהו שפירותיו ניכרים רק לאחר זמן, מה שאינו מקל על חיפוש ומציאת הנוסחה המנצחת לטיפוח המומחיות.

שלושת הכללים המרכזיים של התמחות:

1. מומחיות הנה דפוס חשיבה.

2. מומחיות כואבת ולאו דווקא "כייפית". חשבו על רצי המרתון כדוגמא. עצם ההשקעה יוצרת סיפוק, גם אם נולדה מזיעה רבה. ודווקא כאשר נולדת בזיעה רבה יותר, היא גוררת סיפוק רב יותר, כמו גם מומחיות מוגברת.

3. מומחיות מתפתחת בצורה אסימפטוטית, ולעולם אתה לא מגיע אליה, אלא רק שואף לשם.

חזרה

כוונה

כבר בספרו הקודם של פינקי (A whole new mind) הוקדש פרק לנושא הכוונה. יש להבין שמוטיבציה בדור החדש, אינה נגד רווחיות ואינה דוחה אותה. היא רק שמה דגש שווה בחשיבותו על מקסום הכוונה. בדרך כלל אנשים וארגונים הרודפים אחר בצע הכסף בלבד, נכנסים למעין מעגל קסמים, שגם אם המטרה מושגת, לעולם רוצים יותר ולא מסתפקים בהישג שהושג. כאשר מנסים להשיג את הרווח, אך תוך שכך, נותנים דגש על כוונות נוספות של הארגון שאותן הוא מקדש, אנשים ירצו לעבוד שם יתור ואנים ירצו לתרום שם יותר.

הכוונה באה לידי ביטוי בשלושה ממדים ארגוניים:

1. בהגדרת היעדים. לא רק צריכים להיות יעדים ארגוניים, אם כי יעדים נכונים, יעדים אליהם יכולים העובדים להתחבר, בהקשר הערכי חיובי.

2. במינוח בו משתמשים (ריבוי ה"אנחנו" ומיעוט ה"הם").

3. במדיניות ובאתיקה הארגונית (ולא רק על הנייר, אם כי גם מימושה בפועל).
   

חזרה

קידום תשתיתי של עובדים וארגונים להנעה פנימית

פינק מונה בספרו כלים לאדם כפרט, כהורה, מחנך ולארגון, כיצד לקדם את ההנעה הפנימית. הוא מונה בין היתר שמות של מנהיגים שכדאי ללכת לאורם, שמות של ספרים שכדאי לקרוא, ועוד.

בתמצית זו, ההתמקדות הנה בפן העסקי ובדרך קידומם של ארגונים ועסקים את עובדיהם:

1. הקצו לעובדים 20% זמן פנוי (כחברת 3M) בו יעשו כל אשר ירצו שיכול לקדם את הארגון.

2. אפשרו לכל עובד לתת לכל עובד אחר שובר המתגמל אותו באופן מיידי בגמול קטן, אך ממשי (ארוחת צהריים לדוגמא).

3. בחנו את מידת האוטונומיה המוענקת לעובדים.

4. ותרו על שליטה:

   1. תנו לעובדים לקבוע את יעדיהם;

   2. השתמשו בשפה רכה יותר ופחות בציוויים;

   3. שריינו זמן במשרד כדי לשבת עם האנשים גם ביוזמתם.

5. חשבו ובצעו סיעור מוחות בארגון / בצוות לגבי כוונות.

6. הקשיבו לאנשים המדברים ובחנו כמה עושים שימוש במונח "אנחנו" (לעומת הם).

7. תכננו את דרך הפעולה של הארגון כדי לאפשר הנעה פנימית:

   1. יצרו סביבה בה אנשים שותפים ונעים להם.

   2. תנו לעובדים אוטונומיה (עצמאות).

   3. נהלו את הארגון כמערכת פתוחה.

8. קדמו את עבודת הצוות:

   1. בנו צוותים עם ידע מגוון (משלים ולא זהה).

   2. השאירו את התחרות מוץ לקבוצה ולא בתוכה.

   3. אפשרו לאנשים להחליף מעת לעת את משימותיהם.

   4. דונו בכוונה, היזהרו מתגמול חיצוני של הצוות.

9. תכננו תקופתית ימים בהם כולם עוצרים ממלאכתם הרגילה, ועוסקים בכל אחת ממשימות הארגון לפי ראות עינם (Fedex Day).

בסופו של דבר, הדברים כה הגיוניים, שאנו חוזרים לשאלת המקור: למה לא נוהגים כך מלכתחילה? למה עדיין העולם עסקי / ארגוני מתנהל בעיקר סביב התגמול החיצוני שיטת המקל והגזר? אך לא צריך לשנות את העולם כולו. שנו את צוותכם, והחלו ביצירת ההנעה הנכונה. בתקווה, אחרים יצטרפו גם והארגון כולו יונע, ואולי גם ארגונים נוספים. כדאי.

חזרה

---

רוצה ללמוד עוד על קידום ניהול הידע בארגון?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:

• ניהול ידע in-out

• ללמוד איך לנהל ידע

• זן ואמנות ניהול הידע