הספר, Knowledge Management in Theory and in Practice, שנכתב ע"י Kimiz Dalkir בשנת 2005, הנו ללא ספק אחד הספרים המקיפים ביותר שנכתבו בתחום ניהול הידע, אם לא המקיף מכולם. הספר, כשמו כן הוא, כולל היבטים תיאורטיים של היסטוריית התחום, מחזור ניהול הידע ומודלים תיאורטיים, אך בצד אלו, גם התייחסויות מעשיות לתהליכים של פיתוח ידע, איסוף ידע, שיתוף ידע, יישום ידע וכמובן תרבות ארגונית, צוות ניהול הידע ועוד. האמת ניתנת להיאמר, שגם בצדדים המעשיים, ישנה נטייה קלה לתיאוריה, אך אין בכך כדי לפסול את הספר, או שלא להמליץ על קריאתו, אפילו לא לשוחרי הפרקטיקה. הספר מתייחס בעיקר לידע ארגוני, אך גם לידע אישי; הוא מטפל בידע הסמוי, אך גם עוסק בידע הגלוי.
הספר כולל התייחסות להיבטים הבאים: רקע תאורטי
אם אני צריכה להגדיר את הספר במשפט אחד, תוך בידולו מיתר הספרים בתחום, הייתי מגדירה אותו כספר הלימוד האוניברסיטאי האולטימטיבי (נכון לזמן כתיבת הסקירה). היות ומדובר בתחום מתפתח בקצב מסחרר, הרי שכמובן כבר נדרשות השלמות לתחומים שונים, דוגמת ה- WEB2.0 (ההתייחסות בספר ל- WIKI ו- BLOG קיימת, אך ראשונית ביותר).
לאן פנינו מועדות? בטווח הקרוב, ניהול הידע ימשיך לסייע לשיפור הטיפול בהיצף המידע והידע. הצלחתו בטווח הרחוק יותר, בהטמעתו בארגון והיעלמותו כתחום עצמאי. עובדי הידע ייהנו כנראה אז מפירותיו, כחלק מעבודתם השוטפת.
סקירה זו כוללת נגיעות בסעיפים ופרטים שמצאתי מעניינים להירשם. אין ביכולתה להקיף את העושר התוכני הרב שקיים במקור. אם אני צריכה להצביע על דבר מרכזי שהשכלתי ממנו- הריהי התודעה לגבי יתרונותיה הארגוניים של קהילת הידע, הרבה מעבר ליתרונותיה העסקיים. כל זאת, ללא ביטול, ולו לרגע, של החשיבות העסקית, כמניע מרכזי לפעילות.
קריאה מהנה!
רקע תאורטי
ניהול ידע- לשם מה?
כדי להמשיג את מורכבותו של תחום ניהול הידע, פותח הספר בסקר שנערך, בו נמצאו למעלה מ- 100 הגדרות שפורסמו בתחום ניהול הידע, וניתוח שלהם, המלמד, שלפחות 72 הגדרות, יכולות להיחשב כהגדרות טובות מאד! אכן תחום מורכב, ואכן דרך מעניינת להדגים זאת.
ניהול ידע הנו בעל תועלות לפרט, לקהילה ולארגון:
לפרט:
מסייע לאנשים בביצוע עבודתם ובחיסכון בזמן, תוך שיפור תהליכי קבלת החלטות ופתרון בעיות.
בונה את תחושת הקהילה עם הארגון.
מסייע לאנשים להיות בעלי ידע עדכני.
מספק אתגרים והזדמנויות לתרומה.
לקהילה:
מפתח מיומנויות מקצועיות.
מקדם תהליכי חניכה וייעוץ.
מאפשר תקשורת ושיתוף טובים יותר.
מפתח קוד אתי מקצועי, שהחברים יכולים ללכת בעקבותיו.
מפתח שפה משותפת.
לארגון:
מסייע לפיתוח אסטרטגיה.
פותר בעיות- מהר יותר.
מפעפע את הניסיון (Best Practices) בתוך הארגון.
משפר את הידע המוטמע במוצרים ושירותים.
מפרה רעיונות לרוחב הארגון ומגדיל הזדמנויות לחדשנות.
מאפשר לארגונים להישאר טוב יותר בקדמת התחרות העסקית.
בונה זיכרון ארגוני.
חזרה
מחזורי חיים
קיימים מחזורי חיים רבים, המסבירים את התנהלות הידע. דלקיר בוחר ארבעה מודלים עיקריים, אותם הוא מתאר תוך הדגשת הייחודיות של כל מודל. בסופו של דבר הוא מנתח אותם, ועל סמכם מציג מודל משולב, מודל המתואר במפת הספר (שלושה שלבים בלבד), ועל פיו בנויה המשך סקירה זו.
המודלים המתוארים הנם של מייר וזק (1996), בוקוביץ וויליאמס (2000), מק-אלרוי (2003) ו-וויג (1993).
להלן הצצה על כל אחד מהמודלים:
מייר וזק:
עוסקים בניהול הידע על מוצרים או שירותים. ברמה מעשית – מתארים מתווה של פורטל.
ברמת על, מחזור החיים כולל-
בוקוביץ וויליאמס:
מדברים על שני מעגלי פעולות- אלו שעיקרם פיתוח ידע ואלו שעיקרם ויתור על ידע:
מק-אלרוי:
עוסק בקשר בין הידע ומעגלי הלמידה של ארגריס (סדר ראשון ושני):
וויג:
מתמקד בשלושה תנאים המתחייבים בארגון כדי שיצליח עסקית: מוצרים/שירותים ולקוחות; משאבים (אנשים/ציוד); והיכולת לפעול. הידע תומך את היכולת לפעול. ברמת על ניתן להציג את תפיסתו של וויג:
סיכום:
על סמך כל מחזורי החיים, מציע דלקיר מודל פשוט הכולל שלושה רכיבים:
לכידת ידע / הרכשתו -> (הערכה) -> שיתוף ידע והפצתו -> (הקשר) -> הרכשת ידע ושימוש בו -> (עדכון) ->
חזרה
מודלים לניהול ידע
מבין המודלים השונים הקיימים לניהול ידע, בחר דלקיר להתמקד במספר מודלים מייצגים, אשר כולם:
מייצגים מודל הוליסטי (שלם) לניהול ידע- כולל התייחסות לאנשים, תהליכים וטכנולוגיה.
מודלים שנסקרו, שיש עליהם ביקורות ודיונים בספרות המחקר.
מודלים שיושמו בשטח ואכן אמינים וישימים.
המודלים הנסקרים כוללים את מודל וון-קרוך ורו; מודל נונקה וטקאוצ'י; מודל צ'ו; מודל וויג; ומודל בויסוט:
מודל וון קרוך ורו- מודל אפיסטומולוגי ארגוני:
מודל המבחין בין ידע אישי וארגוני, ומתמקד בקשר ביניהם לטובת יצירת הידע הארגוני. הם מאמצים את תפיסת הקשרים: הידע שוכן הן אצל הפרטים שבארגון והן ברמה החברתית, בקשר בין פרטים אלו. ניהול הידע, החדשנות היתרון התחרותי ויעדים נוספים, הנבנים כולם על הידע, תלויים בחמישה גורמים: דפוסי החשיבה של הפרטים; תקשורת בארגון; מבנה ארגוני; הקשרים בין העובדים; וניהול משאבי האנוש.
מודל נונקה וטקאוצ'י- מודל הידע הספירלי:
מודל זה, המתואר במפורט בסקירה נפרדת (סקירת The Knowledge Creating Company) עוסק בפיתוח הידע הנובע מהמעברים בין ידע סמוי לסמוי; סמוי לגלוי; גלוי לגלוי; גלוי לסמוי; וחוסר חלילה. כל אלו קורים תוך הרחבת מעגל השותפים מהפרט, לקבוצה, לארגון, לבין-ארגוני, וכך מתפתח הידע.
מודל צ'ו- מודל יצירת התודעה:
מודל זה, המזכיר מעט את מחזורי החיים, עוסק במשמעויות משותפות הבונות את הידע החדש (בצד הידע והמידע החיצוניים), ומסייעות לקבלת החלטות (למחזור חיים חדש של ידע) ותוך שכך תורמות לתודעה ולניסיון הארגוני. התודעה הנה בעצם הבנה והיגיון מתוך מה שנקלט והתקבל מהמשמעויות המשותפות, והוא אכן גם מפרק את המשמעויות הללו ליצירת ידע ארגוני חדש ולקבלת החלטות נוספות.
מודל וויג- ארגון הידע:
וויג גורס שכדי שידע ינוהל עליו להיות מאורגן, בהתאם לסוג השימוש בו. הוא מצדד ברשת סמנטית כדרך יעילה לארגון ידע. המודל שלו בוחן את הידע הכלול לפי ארבעה פרמטרים עיקריים:
שלמות הידע (מתוך המקור ממנו נשאב).
רמת הקשרים בין פריטי הידע השונים המאורגנים יחדיו (ככל שרמת הקשרים עולה- עולה ערכו של הידע).
עקביות בין פריטי הידע המאורגנים יחדיו (היעדר סתירות).
מטרה אותו ישרת הידע המאורגן (לא שמירה וארגון רק כי יש).
מודל בויסוט- I-SPACE model:
ישנו מתח מובנה בין ידע קל לשימוש (מובנה, ספציפי) לידע איכותי (בהקשר). ניתן לתאר את כל תצורות הידע באמצעות קובייה המייצגת את שלושת הממדים:
וCodified-Uncodified;
וAbstract-Concrete;
וDiffused-Undiffused.
דלקיר מוסיף ומפרט את כל אחד מהמודלים דנן; הוא גם ומתאר מודלים נוספים, מורכבים יותר, לניהול הידע
חזרה
לכידת הידע ויצירתו
לכידת הידע מתחלקת ללכידת הידע הסמוי ולכידת הידע הגלוי:
לכידת ידע סמוי (ברמת הפרט והקבוצה) ניתן ללכוד במגוון שיטות:
ראיונות – ראיונות מובנים ותהליכי story telling.
חניכה- הדרכה 1:1.
תצפיות- שימושי בחלק מהמקרים, בהם הידע קשה להעברה במילים.
שיטות נוספות (פחות קלאסיות): מפגשים אד-הוק; Road maps; למידת היסטוריה; למידה תוך עשייה; e-Learning; למידה ממומחים חיצוניים (הרצאות) ומ- Benchmarks.
לכידת ידע סמוי ברמת הארגון מומלץ לבצע ברמת מאקרו ע"י:
מפגשים מונחים (תבנית מוצעת).
השוואות לארגונים אחרים (Benchmarking).
למידה התנסותית (לולאה ברמה ראשונה/שנייה- ארגיריס)- התוצר הנו נוהל.
הקשים מעשיה בפועל.
לכידת הידע הגלוי עיקרה בתקשורת ואינטראקציה (חברות על פי נונקה וטקאוצ'י). בצד אלו, נדרשת כמובן הבניה. מספר כלים אפשריים המוצעים להבניה זו:
מפות קוגניטיביות.
עצי החלטה.
טקסונומיות- עצים היררכיים המארגנים את הידע הגלוי (ידני או אוטומטי- באמצעות מוצר תוכנה).
חזרה
שיתוף הידע והפצתו
בכל עיסוק בידע, עלינו לזכור את טיבו, ככזה הנבנה באופן אקטיבי כאשר אנשים הנפגשים זה עם זה. דלקיר ממליץ על מספר כלים לשיתוף הידע והפצתו:
איתור רשתות הידע הפורמאליות והסמויות וניצולן ככלי הפצה.
פיתוח דפי זהב ארגוניים / מפות מומחים להקלה על השיתוף.
בנייה וטיפוח של קהילות ידע אנושיות (פנים אל פנים).
בנייה וטיפוח של קהילות וירטואליות (כמובן יתכן גם שילוב בין 3-4).
גורמים המעכבים את שיתוף הידע יכולים לכלול:
הסתמכות על רשתות אחרות (under-nets).
חשש מ"ידע הוא כוח".
חשש שהקורא לא יבין נכון את שנכתב.
תרבות ארגונית לא תומכת.
התועלות שבנכס החברתי (Social Capital) המתקבל מקהילות ידע חורגות הרבה מעבר לשיתוף עצמו. הן כוללות:
בניית נאמנות ומחויבות גבוהה יותר לארגון.
טיפוח חדשנות (כתוצאה משיתוף ה- best practices).
שיפור יעילות תהליכי עבודה.
הגדלת רווחיות החברה והגברת הצמיחה.
הקטנת רמת / קצב עזיבת עובדים.
קיצור תהליכי קליטת עובדים חדשים (גם מנטאלית- בזכות קבוצת התמיכה שבקהילה).
חזרה
הרכשת הידע ויישומו
נקודת המוצא של פרק זה, הנה שלא מספיק ללכוד את הידע, לשתף ולהפיץ אותו, אלא נדרשים אמצעים לשימוש החוזר בידע הנרכש.
פרט
ברמת הפרט מנתח דלקיר את תכונותיהם של עובדי הידע. דלקיר מזכיר את מודל בלום (המודל הקוגניטיבי- ששת רמות הטקסונומיה) ממנו ניתן להבין שעצם זכירת הידע, הנה רק שלב ראשון, ורמות יותר גבוהות של הבנה, יישום, ניתוח, שילוב והערכה, יכולות להביא את עובד הידע לתוצאות טובות יותר (ככל שעולים ברמה) ברמת הנצלת הידע. דלקיר מנתח חלקים נוספים של מודלים של בלום, אך לא כאן המקום לפרט את כולם.
כדי להקל על העובד, נדרש לאפשר לעובדים אלו לקבל ידע מנקודת מבטם, ומתוך צורכיהם הם (user centric) במקום לבקש התמצאות כוללת שלהם באתרים השונים (web centric).
אפשרות חלופית הנה הסתכלות ברמת המשימה. דלקיר מפרט כיצד יש לנתח את המשימות, ומייצר קשר (שממש נדרש אך מעטים לפניו יצרוהו- מ.ל.) ל- EPSS – כלי הסיוע online לביצוע מתהליכים ומשימות.
הקבוצה והארגון
ברמת הקבוצה והארגון מדבר דלקיר על מערכות ניהול ידע. אלו כוללות אמצעי תקשור ושיתוף (מערכות עזרה, מפות מומחים, מערכות Best Practices, מערכות איתור שותפים ומערכות חיפוש אקטיביות דוגמת RSS). בנוסף למערכות הייעודיות כוללות מערכות הידע Knowledge Repositories שניתן להגדיר בפשטות כאתרי ידע, היות ומשתפים פורמטים שונים של ידע ומידע הקשורים לנושא מוגדר.
חזרה
תרבות ארגונית
דלקיר מנתח את מהותה של תרבות ארגונית. על פי מורגן (אחד מיני ההסברים השונים המובאים בספר), זו מורכבת מ:
ערכים מוצהרים ושאינם מוצהרים.
ציפיות מהחברים בקבוצה/ ארגון.
מנהגים וטקסים.
סיפורים ומיתוסים הקשורים להיסטוריית הקבוצה.
השפה והשיח הנהוגים בין חברי הקבוצה ואודותיה.
אקלים הנוצר מדרך התקשורת בין החברים ובינם לבין סביבתם.
מטפורות וסמלים- יתכן ובחלקם מוטמעים במרכיבים שלעיל.
ללא תלות בשיטה בה נבחר לאפיין ולהגדיר את התרבות הארגונית, דבר אחד ברור. כדי לאפשר תרבות המעודדת ניהול ידע- נדרש אמון. כאשר חברים בקבוצה מרגישים שמכבדים אותם, ושמתייחסים אליהם באופן מקצועי ושהם יכולים לסמוך על חבריהם שבקבוצה, מידת שיתוף הידע גדלה באופן מהותי. אמון גם מדחיק מכשולים רבים המוכרים המעכבים בדרך כלל את שיתוף הידע בארגון.
תרבות ארגונית של שיתוף ידע הנה, על כן, קודם כל תרבות שיש בה אמון. מעבר לכך, הכוונה לארגון בו הנטייה הטבעית והנורמה הנהוגה היא בדרך כלל לשתף ידע, ולא באופן מקרי וחריג. היא תרבות בה מצפים מאנשים לעבוד יחד, לשתף, ומתגמלים אנשים הנוהגים כך. זו תרבות בה הארגון מעריך את נכסי הידע שלו.
גרובר ודוקסבורי סיכמו את התנאים הסביבתיים התומכים את שיתוף הידע:
מערכת תגמול לשיתוף ידע בין עמיתים (לאו דווקא חומרית).
שקיפות ופתיחות- אין אג'נדות נסתרות.
תמיכה בשיתוף, תקשור וקישור בין קבוצות.
אמון- מטרות משותפות.
תמיכת הנהלה- תקשורת דו כיוונית (מעלה-מטה, אך גם מטה-מעלה).
כדי לשנות תרבות קיימת, נדרשת פעילות בערוצים הבאים (קילמן, סקסטון וסרפא):
דוגמא אישית של מנהלים כמובילי השינוי.
סיפורים ומיתוסים ארגוניים תומכים.
שימוש בערכים החדשים כדרך לטיפול במשברים.
מערכת תגמול תומכת.
התאמה (אי סתירה) בין החלטות חשובות המתקבלות לבין הערכים המחודשים.
תקשור הערכים דרך הדברים השוטפים הנאמרים ע"י המובילים.
בחירת אנשים חדשים בארגון, בתאימות לערכי הארגון.
ספציפית, כדי לעודד תרבות ניהול ידע, ניתן לעשות שימוש בכלים הבאים:
ראיונות מונחים לתיעוד ידע קיים
פיילוטים לניהול ידע
מפגשי למידה וידע; מקומות למידה
שינוי והתאמת מערכת ההערכה הארגונית
וNewsletters
תגמול משתפי ידע; קנסות למעכבי שיתוף.
חזרה
טכנולוגיות ניהול ידע
דלקיר פורש ומפרט את טכנולוגיות ניהול הידע, התומכות בשלבים שונים ורמות שונות מהמסד ועד הטפחות. מעניינת ההפרדה המלמדת על דגשי סוגי המוצרים השונים. להלן רשימת הטכנולוגיות (ללא הפירוט):
חזרה
אסטרטגיית ניהול הידע
אסטרטגיית ניהול הידע הנה גישה להגדרת יעדים, אסטרטגיה מעשית, עקרונות וגישות ליישום נושא ניהול הידע בארגון. השאלות המרכזיות שיש לשאול, הנן:
איזו גישה, או שילוב גישות, תביא את הערך הגבוה ביותר לארגון?
איך הארגון יכול לתעדף חלופות, כאשר כולן נראות מתאימות, והמשאבים מוגבלים? עם הגדרת האסטרטגיה , יהיה בידי הארגון roadmap המשמש לזיהוי ותעדוף פעילויות ניהול ידע, כלים וגישות לתמיכת ניהול הידע ביעדים העסקיים.
אסטרטגיית ניהול ידע טובה כוללת את הרכיבים הבאים:
אסטרטגיה עסקית ברורה עם יעדים לכלים ושירותים; קהלי יעד; ערוצי הפצה מועדפים; הגדרת חזון.
תיאור עסקי של הצורך בשיתוף; הצורך בשיפור יעילות; הצורך בחדשנות; הצורך בהתמודדות עם היצף הידע.
רשימת מלאי של משאבי ידע זמינים: נכסי ידע; נכסים חברתיים; נכסים תשתיתיים.
ניתוח והמלצות כיצד ניהול הידע יכול למנף את הארגון, ברמת רשימת פרויקטים ועקרונות מרכזיים.
דלקיר מתעכב על הצורך בניתוח פערים והתחלה מהפער בין הרצוי למצוי. הוא מתאר דוגמאות של כשלים באסטרטגיה, במיוחד בשימור בידע הארגוני (זיכרון ארגוני) הנובע מדגש יתר על תרבות והיעדר מספק של קשר לתהליך ולטכנולוגיה. הוא מזכיר לנו, שמסמכים רשמיים אינם עשירים דיים כדי לשמר הקשרים וידע, ומציע הסתכלות רחבה יותר בעת פיתוח האסטרטגיה הארגונית המתאימה לנו.
חזרה
מדידה
מדידהבארגונים רבים נדרש להכיל באסטרטגיה, ומאוחר יותר בפעילות השוטפת, פעילות מדידה המוכיחה את ה- business case (ההצדקה העסקית) של ניהול הידע.
סה"כ, מדובר, לדברי דלקיר, בתחום בתולי (מדידת ניהול הידע), ויש לקחת זאת בחשבון.
דלקיר פרט גישות שונות לעניין, ביניהן:
שיטת ה- Benchmarking
בסיסה של שיטה זו, השוואה לסטנדרטים וסטטיסטיקות ביצוע אחרים: ארגונים אחרים באותו סקטור; סטנדרטים ותקנים; יחידות אחרות בארגון; אותה יחידה לאורך זמן; מתחרים (כמובן, לא טריויאלי).
שיטת ה- Balanced Scorecard
שיטת מדידה וניהול המאפשרת לארגונים להבהיר ולכמת את החזון והאסטרטגיה, תוך פריטתה למעשים. בתחום ניהול הידע ישנם מספר כלים כאלו, המפורסם ביניהם- מודל סקנדיה (Skandia Intellectual Capital Model) שפותח בחברת הביטוח השבדית וכולל-
מיקוד פיננסי- כספי.
מיקוד לקוחות- הערך העסקי והלא עסקי שמתקבל במרכיב ה"נכסי לקוח".
מיקוד תהליכי- השימוש האפקטיבי בטכנולוגיות בתוך הארגון.
מיקוד בפיתוח והתחדשות- המציף את יכולות החדשנות המתקבלות בחברה.
שיטת בית האיכות
שיטה המתמקדת בקשרים בין צורכי לקוח, אמצעי שיווק, הנדסה, ייצור ושירותים, תוך הסתכלות על היבט האיכות. היעדים בכל נושא מקושרים למדדי ביצוע. השיטה נקראת בשמה זה (בית האיכות) בזכות תרשים של בית המתאר את הקשרים בין המרכיבים השונים.
חזרה
צוות ניהול הידע
ניהול הידע אינו משימה פשוטה כלל ועיקר, ונדרשים בעלי תפקידים שונים, בכירים ושאינם בכירים, כדי להוביל, לקדם ולתמוך בפעילות הארגונית הלכה למעשה.
אידיאלית, צוות ניהול הידע כולל מיומנויות של תקשורת; מנהיגות והובלה; התמחות במתודולוגיות, כלים ותהליכים של ניהול ידע; יכולות מו"מ; תכנון אסטרטגי. כל זאת, יחד עם תכונות של הכרת הארגון; קישור מתמיד להנהלה; הסתכלות מערכתית; וצוות היודע לקחת סיכונים באופן אינטואיטיבי.
על הצוות להיות בעל מודעות וניסיון עסקי, מיומנויות ניהוליות ויכולת למידה.
דלקיר מודע לכך, שברוב הארגונים לא קיימים כל בעלי התפקידים, ותפקיד מוביל ניהול הידע אינו תפקיד בהנהלה הבכירה. ברוב הארגונים מדובר עדיין בתפקידים מתפתחים, הנבנים חלקם תוך כדי העשייה.
דלקיר פורש רשימת תפקידים אפשרית בארגון:
ניהול של CKO או CLO (מנהל ידע בכיר / מנהל למידה בכיר).
מובילי ידע, המקדמים את ניהול הידע בארגון.
מנהלי ידע האחראים לניהול הידע השואף.
צמתי ידע / מתווכי ידע- היודעים היכן ניתן למצוא תשובות לשאלות ידע.
כלכלי ידע- המתעדים ידע ארגוני משמעותי.
עורכי תוכן.
מפתחי יישומי ואתרי WEB.
מדריכים, מאמנים ובעלי תפקידים נוספים המסייעים לפיתוח מיומנויות הלמידה.
גופי משאבי אנוש ובפרט גופי פיתוח ארגוני ופיתוח הדרכות.
מאמנים ומנטורים האחראים לסייע לפרטים בפיתוח פעילויות והבנת ניהול הידע.
אנשי תמיכה בצוות ניהול הידע.
בקרב הבכירים מציין דלקיר את חשיבות ההבנה העסקית כתנאי להצלחה (לא ברור מאליו) לתפקיד.
Comments