הספר, "Knowledge Management Matters: Words of Wisdom from Leading Practitioners" הוא ספר מאמרי ם שיזמו וערכו John & Joann Girard, זוג אמריקאי, הוא מלמד ניהול ידע, והיא יועצת. הספר שיצא לאור בשנת 2018 כולל מאמרים בתחומים שונים, חלקם נכתבו על ידי מובילי דעה ידועים בתחום ניהול הידע.
להלן מפת הספר:
קראתי. למדתי. ממליצה.
על ציר הזמן
התפתחות ניהול הידע- שלוש תקופות Nancy Dixon
טDixon ללא ספק היא אחת מהוגי הדעות הראשונים והמשמעותיים בתחום ניהול הידע, והיא בוחנת תחום זה כבר 25 שנים. על בסיס התכלות ארוכת שנים זו, מוצע מאמר זה. קיימות שלוש תקופות מרכזיות בהתפתחות ניהול הידע:
מינוף ידע גלוי (explicit): שיתוף תוכן דרך מאגרי מידע. מאגרים של תיעוד טכני, לקחים שנלמדו ותובנות ארגוניות. הקמת מאגרים בתקופה הראשונה, לא הצליחו דיים. ארגונים התקשו לייצר תהליכי עבודה שיגרמו לאנשים להיכנס לידע. המאגרים התעצמו ונוצר קושי באיתור התכנים. ההנחה שהועלתה כי ידע הוא נכס ארגוני קריטי, היא נכונה, גם בחלוף השנים.
מינוף ידע סמוי/התנסותי (implicit, experiential): שיתוף ידע בין אנשים. עיסוק ב know how הארגוני ובמענה לבעיות ושאלות ספציפיות. הקמת קהילות ידע ורשתות חברתיות. הבנת החשיבות ועיסוק מרובה שידע הארגוני הסמוי. עיסוק בסיפורי מקרה ומידע פחות מובנה; מפגשי פנים אל פנים, למידת עמיתים, תהליכי שיקוף בצוותים, כנסי ידע, תהליכי Retrospect, מבדקי ידע, knowledge jams ועוד. נלמד שתכנון מקדים מבוסס ידע עוזר לצוותים להעריך איזה ידע יצטרכו ואיזה ידע הם מקווים ללמוד מתוך המשימה. נלמד שניהול ידע עובד באופן מיטבי הינו כאשר הוא מבוצע באופן הדדי, תוך הבנה שלכל עובד יש מה לתרום. עוד נלמד שגם אם לעובד יש ידע, הרבה שידע זה צומח ומתפתח כאשר הוא מגיע לקבוצה. השיקוף, למשל, מסייע לידע של האחרים ולידע הכללי להפוך לקונקרטי. וגם... נלמד ששיתוף הידע דורש משאבי זמן, ואפילו, בחלק מהמקרים, מפגשי פנים אל פנים.
מינוף ידע שיתופי (collective): שיתוף ידע חוצה צוותים. נובע מהתפתחות תפיסות ה cognition ו- sensemaking, ממעבר נרחב יותר לעבודה בצוותים והגברת הביזור. תקופה זו מאופיינת ביותר שיתוף חוצה צוותים וחוצה ארגון; ביותר שקיפות. וגם- שיתוף עם לקוחות, ספקים ושותפים, אחד על אחד, בקבוצות ודרך crowd-sourcing. במשפט אחד: לומדים יותר בזכות המגוון. משמעות הידע הארגוני השיתופי התפתחה, ואינה רק מתייחסת לסך הידע שיש בארגון, אלא גם לדגש של הלמידה השיתופית של הידע.
חשוב לציין כי המעבר מתקופה לתרופה לא גרם לנו להפסיק לשתף את הרמה הקודמת, וגם לא עצר בו את ההתקדמות. כל תקופה מוסיפה רובד נוסף, ובכל תקופה אנחנו ממשיכים לשכלל גם את הרבדים הקודמים. דוגמה אופיינית לכך היא שכלול יכולות החיפוש באגרי המידע שאנו חווים ונהנים מהם כיום, ולא היו בתקופות קודמות. ובכל זאת, עם השנים והתקופות, התפתחה משמעות הידע (מסטטי לדינמי ליצירת משמעות); התפתחה ההבנה למי יש ידע (ממומחי תוכן לעובדי קו ראשון, לאנשים מגוונים בתוך ומחוץ לארגון); התפתחה ההבנה מי נדרש לידע (לא רק עובדי שטח, גם מנהלים בכל הדרגים); והתפתחה ההבנה לגבי אופי "הניהול" וה- "שליטה" על הידע.
מגמות עתידיות בניהול ידע Douglas Weidner
אWeidner מציג במאמר זה שש הערכות שלו לאן ניהול הידע יתקדם. נראה שמדובר ברעיונות שחלקם ביסוס פתרונות וכיוונים שראה ויישם וחלקם משאלות לב, והוא מאמין שנכון שיתפתחו ויהפכו לכיוונים נרחבים המשותפים לכלל העוסקים בתחום.
הכיוונים:
ניהול ידע תומך ביצועים: יותר מערכות מוכוונות תהליכים, יותר פתרונות המהווים חלק מסביבות קבלת החלטות.
מתודולוגיות אחידות לניהול ידע: מעבר מאוסף רב של שיטות עבודה, לתחום תוכן מוכר, מקובל ואחיד בשיטותיו (כמו ניהול פרויקטים). מתודולוגיות שמוכוונות לפן האנושי (סעיף 6 להלן).
מודלים לבחינת בשלות: קיומם של כלי בחינה אחידים ועוצמתיים, להערכת בשלות ניהול הידע בכל ארגון.
התפתחות כמקצוע מוכר: קיומה של תכנית לימודים אחידה וסדורה באקדמיה המארגנת באופן סדור את היוזמות הרבות שכבר קיימות, לתחום ידע עשיר, מוכר ומקובל. להדגמה, Weidner פורט 10 קורסי לימוד המהווים מסלול ניהול ידע ב KM-Institute.
ניהול ידע כתחום המצעיד את הארגונים לעתיד: ניהול ידע שאינו "עוד" פתרון, אם כי הדרך המרכזית המצעידה ארגונים שמבקשים להיות יעילים, אפקטיביים ובעלי שרידות, לעתיד חיוני.
תחום בעל דגש לצד האנושי: שינוי מיקוד בניהול ידע מטכנולוגיה למיקוד באנשים; הנעה וביצועים של הפרט. דגש רב על ניהול ידע אישי, ולא רק על ההיבט הארגוני.
שימור ידע העבר
חילוץ ולכידת ידע Paul Corney
פעם עובדים עבדו בקריירה אחת, ותהליכי העברת המקל התארכו לזמן רב. כיום, כאשר אנשים מחליפים ארגונים ותפקידים בקצב גובר, על ארגונים להיערך אחרת.
המלצות:
לא להשקיע בלכידת ידע, רק כי אפשר ויש הזדמנות. אם אין צורך, יש סיכוי רב שלא ישתמשו בידע
מיקוד בידע הקריטי של הארגון ולא בכל פיסת ידע סיכונים ונכסים הם פרמטרים עיקריים בבחירת הידע הקריטי לארגון
כאשר אנשים עוזבים, הדגשת המורשת שהם יכולים להותיר אחריהם ככלי להנעה ושיתוף פעולה
שימור ידע כתהליך קבוע בארגון, גם בסיום פעילויות ופרויקטים
שילוב כלים פורמליים וכלים א-פורמליים (שפחות מאימים ויוצרים יותר מחוברות) בתהליך השימור
שימוש בציר זמן ככלי ליצירת שפה משותפת וכיסוי תחום ידע שמבקשים לשמר
הבנה שסיפורים אוצרים ידע, ואיתור דרכים לתיעודם או העברתם הלאה
תיעוד גרפי, שימוש במפות ותרשימים כאמצעי להבנת תפיסות, התנהגויות ותובנות עמוקות
תרבות: יצירת אווירה תומכת לשיתוף התנסויות וידע
וגם בבית.. שימור ידע אישי של בני המשפחה, מונחה אנשים, מקומת ומסמכים.
שיתוף ידע קיים
סיפור סיפורים Shawn Callahan
ברוב הארגונים, מנהלים מדברים ומתקשרים באמצעים לוגיים רציונליים, תוך הסבר החלטה וסיבה. כלי סיפור הסיפורים מוצע להלן ככלי מקצועי עסקי המעצים את המנהל כמנהיג וכמשפר את אפקטיביות העברת המסר.
אז מהו סיפור עסקי? סיפור שיש בו:
הקשר של מקום וזמן
השתלשלות עניינים; התקדמות; עלילה
מסר עסקי/ארגוני/מקצועי
סיפור טוב גורם לנו לא רק לדעת מה קרה, אלא גם לחוש את הסיפור בעצמו.
בסיפורים טובים משולבים אנשים שעושים ו/או מדברים; לעיתים גם בציטוט שמם. מותר גם לספר סיפורים ששמענו מאחרים; מותר להתאים את הסיפורים אלינו. ניתן לצטט מסרטים. סיפור על עצמנו הוא נהדר.
סיפורים טובים הם כאלו המדגימים את אופי המספר, המראים שאכפת לנו, המדברים על משמעות, המשלבים לקחים והיוצרים לנו השראה.
מה יגרום לסיפור הסיפור להצליח?
מקשיב שאכפת לו
זמן מספק (לא נכון לספר סיפור כשאין זמן)
בסיס משותף למספר ולמקשיב בנושא המדובר
עוזר ללוות את הסיפורים דברים מוחשיים ותמונות, ועדיף אפילו דינמיות.
אמון.
סיפור סיפורים טוב הוא מיומנות נרכשת; כדאי להתחיל!
קהילות ידע Stan Garfield
אStan Garfield כותב פרק זה, מעבר להיותו יועץ ניהול ידע ותיק, מנהל קהילה משגשגת של אנשי ניהול ידע (SIKM) כך שבהחלט מדובר כאן בסנדלר שאינו הולך יחף.
המלצות מרכזיות להקמת וקידום קהילות ידע:
אי תלות בין מבנה ארגוני וקהילות הידע בארגון
הבנת השונות בין צוותים שאחראים לקדם משימה לקהילות המבוססות על נושא נועדו ללמידה, פתרון בעיות וחדשנות; אופי הממשק הוא שאלות, תשובות, שיתוף וסיעור מוחות
הבנה שקהילה היא אוסף אנשים שמתקשרים ביניהם, תוך הסתייעות בתהליכים וטכנולוגיה; היא לא עוד אזור תוכן וירטואלי
התנדבות כבסיס להובלה וחברות בקהילה; יש לבנות קהילות בה החברים מבקשים לקחת חלק
קהילות חוצות גבולות- פונקציות, ארגונים ומקומות גיאוגרפיים תמיד כדאי לשאוף לאפשר לכל מי שחושב שיכול להרוויח מהקהילה, לקחת בה חלק
מזעור חפיפה בין קהילות שונות; תמיד לוודא שאין קהילה דומה, לפני שמקימים חדשה מומלצת ועדת תיאום לקהילות המאשרת קהילות ארגוניות חדשות
מסה קריטית של חברים לקהילה מצליחה (עדיף 200 לפחות; מינימום 100) כלל האצבע הוא של 10% משתתפים ו 1% פעיל.
הגדרה ראשונית רחבה, ככל שניתן והגיוני
אחריות של מוביל הקהילה לטיפוח אקטיבי וקבוע של הקהילה התנעה של שיח בנושאים מושכי קהל, התחברות לרשתות תקשורת קיימות, פרסום. בשוטף קביעת אירועים ומפגשים, פוסטים ותכנים נוספים, חדשות וידיעות, שאלות ותשובות. עידוד אנשים להצטרף, עידוד שיח ואי השתלטות של מעטים. הזמנת מגוון דוברים ותחומים לפעילויות. וקהילות שלא מתפתחות.. פשוט להרוג.
הבסיס לכל קהילה:
מטרות
ציפיות
דרישות (להגדרת תחומי העיסוק)
חברים (מבוסס נושא, תפקיד, אוכלוסייה, מגזר ו/או מקום)
פעילויות
כלים (לתגבור המעורבות)
לכל אחד מאלו מציע Garfield מודלים, כלים וטיפים שונים ליישום.
נכסי ידע Ron Young
אRon Young, מחלוצי ובכירי ניהול הידע, מקדם שנים את רעיון ניהול נכסי הידע, אותו ידע שקריטי בארגונים. המודל לניהול הוליסטי של נכסי ידע בארגון מסתמך על שני צירים:
ציר הקבוצה:
ניהול ידע וחדשנות אישיים: ניהול ידע אישי בארגונים היא יישום ראשוני, תפיסת bottom-up לניהול ידע. ניהול ידע אישי מתמודד בעיקר עם עודף המידע בו אנו מוצפים. ניהול ידע אישי הוא המיומנות החשובה ביותר במאה ה 21 לעובדי הידע.
ניהול ידע וחדשנות צוותיים: חופף לא מעט (יחד עם הרמה הקודמת של ניהול ידע אישי) עם רעיונות של למידה ארגונית (סנג'י).
ניהול ידע וחדשנות ארגוניים: שילוב של אסטרטגיה ותשתית ליצירת, שמירת, שיתוף ויישום ידע לרוחב הארגון. עוסק גם במפות מומחים וקהילות ידע, המחברות את האנשים זה לזה ומשפרות את זרימת הידע בארגון.
ניהול ידע וחדשנות חוץ-ארגוניים: ניהול ידע, חדשנות וקשרים ברשתות בעלות ערך עם לקוחות, ספקים, מתחרים, שותפי ובעלי ענין. יש לדעת שפעמים רבות הידע הכי חשוב, דווקא נמצא מחוץ לארגון. לא כדאי לפספס!
ניהול ידע וחדשנות גלובליים: רמה חדשה, המדברת על השיתוף הכולל, מבוסס ה WEB והמידע והידע הפתוחים שבו. היכולת לשתף ולייצר יחד ידע חדש עם כל מי שנמצא בחוץ.
ציר הפעילות:
תקשור וניהול מידע
שיתופיות
למידה וניהול ידע
ניהול נכסי ידע אסטרטגי
יצירתיות וחדשנות
הערות:
ציר הקבוצה אינם מתארים ישויות נפרדות אלא סביבה אקולוגית משותפת ב SCALE משתנה.
ציר הפעילויות רלוונטי לכל מרכיבי ציר הקבוצה. מתואר בפחות פירוט במאמר זה, ו Young מפנה ללמידה למאמרים אחרים באתר שלו ובכלל.
בסוף היום- אפשר, ביישום נכון של שני הצירים הללו להגיע לניהול ידע וחדשנות יוצאים מן הכלל לטובה. כדאי.
פיתוח ידע בארגון:
פיתוח ידע בארגון John &Joann Girard
בני הזוג Girard דנים בנתונים, מידע וידע, תוך התבססות חוזרת ונשנית על מודל SECI של NINAKA.
תובנות מרכזיות:
פירמידת הנתונים-מידע-ידע יפה אך יש בה בעיה מרכזית: חוסר גבולות ברורים; מה שלאחד יהווה נתון, יהיה ידע לאחר; ובכלל, למנהלים הצורכים את הנתונים, מידע וידע לצורך קבלת החלטות לא אכפת מה שמו של כל מרכיב.
שילוב נתונים מוביל, באמצעות Data Mining, ליצירת ידע חדש (combination לפי מודל SECI). הידע החדש בעל פוטנציאל לייצר יתרון תחרותי לארגון. אבל, יש לתת את הדעת שלא כל צירוף נתונים אכן יוצר ערך מוסף כזה.
בכל ארגון יש ידע שאנחנו יודעים שאנחנו יודעים, ידע שאנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים, אך גם ידע שידוע שלא ידוע וידע שלא ידוע שלא ידוע. בהמשך לתפיסתו של Rumsfeld יש לחשוף את הלא ידוע שלא יודעים, ודרך לבצע זאת היא באמצעות תרבות של שיתוף ידע, ולא תרבות שבה כל אחד יודע רק מה שנדרש לו מידית.
בעת חירום, אנו נדרשים לידע חדש וקבלת החלטות קריטיות. כדי להיות מוכנים באופן נכון לתקופות שכאלו, מומלץ להשקיע בהטמעת ערכים רצויים בשגרה, וערכים אלו יהוו בסיס טבעי להחלטות גם בחירום.
וAAR ככלי להפקות לקחים, הן דרך נהדרת לפיתוח ידע מבוסס Extermination (מודל SECI). שימוש בכלי מסייע להפוך את הלא ידוע לידוע באופן זריז וחיובי.
BIG DATA וניהול ידע Tony Rhem
כדי להבין את הרעיון של BIG DATA יש להכיר את שלושת מאפייניו המרכזיים (מודל 3 ה- V):
וVolume: היקף עצום של נתונים.
וVelocity: היכולת לעבד נתונים רבים במהירות
וVariety: מגוון סוגים שונים של נתונים מובנים ושאינם מובנים, ממקורות שיכולים להיות שונים גם זה מזה.
פירמידת הנתונים-מידע-ידע היא גם הבסיס ל BIG DATA: תחום זה בעל ערך, רק כאשר המכונה והאדם מצליחים, תוך שימוש בכלים אנליטיים לייצר ידע המשרת לשיפוט וקבלת החלטות.
מקורות מאגרי הנתונים יכולים להיות מגוונים: כאלו שנוצרו על ידי משתמשים ברשתות חברתיות ודומיהן, נתוני מאגרים ממשלתיים וציבוריים אחרים, נתוני מתחרים, נותני שותפים, נתוני הארגון ועוד.
לניהול ידע יש יכולת לסייע ל BIG DATA ב:
קטלוג המידע
שילוב ובמינוף המידע תוך הסתכלות עליו מכמה נקודות מבט
העמדת ידע משלים לידע האנליטי הנלמד לצורך קבלת ההחלטות
לגרום לפרויקטים של ה BIG DATA להיות מנוהלים באופן יותר מסודר, משותף, יעיל ואפקטיבי
ל BIG DATA יש יכולת לסייע לניהול ידע ב:
שיפור תוצאות מנועי החיפוש
כריית מידע שאינו מובנה
וRhem מפתח את כל תחום ה Social Network Analysis כתחום מדעי שאמור לעניין הן את אנשי ניהול הידע והן את אנשי ה Big Data. הוא מקביל בין ה SNA למפות הידע המקובלות, ועומד על החשיבות בהבנת ניתוח הקשרים הלא פורמליים ברשתות ידע.
וRhem מציע לגבש ארכיטקטורה ותפיסה משולבים לניהול הידע וניהול ה BIG DATA בארגון. הוא מציע למפות את תחומי הידע הארגוניים (שיווק, כ"א, טכנולוגיה, תהליכים) ואת תהליכי הטיפול בתוכן על פי מאפייני ה BIG DATA (מודל 3 ה- V).
מימוש BIG DATA בארגון אינו פשוט, בגלל מאפייניו. ארכיטקטורת מידע מאורגנת היטב יכולה לסייע בהפיכתם של הנתונים לבעלי ערך לארגון.
יצירתיות וחדשנות Stephanie Barnes
אחד היתרונות של ניהול ידע, כתחום אינטר-דיציפלינרי, הוא שמגיעים אליו אנשים עם יכולות שונות, מה שמעשיר את התחום ונקודות ההסתכלות עליו. כותבת המאמר, העוסקת בניהול ידע, היא גם אמנית, והצעותיה להשפעה הדדית בין ניהול ידע ליצירתיות וחדשנות מסתמכת על ניסיונה.
הגדרות:
Ba: מרחב ייעודי לפיתוח יחסים בין אנשים ולקידום רעיונות
יצירתיות: היכולת להתעלות ולייצר רעיונות, משמעות, תצורות או הבנות חדשות, על סמך הקיים
חשיבה ביקורתית: ניתוח אובייקטיבי והערכה שיפוטית על בסיס זה
חשיבה עיצובית: חשיבה והתנהלות המאזנים בין אנליזה ויצירתיות
חדשנות: רעיון, התקן או מוצר חדש או יותר אפקטיבי.
רעיונות ליישום כלי ניהול ידע לעידוד חדשנות ויצירתיות:
ניתן וכדאי לשלב במרכזי פיתוח של מדענים ואנשי אמנות (Xerox).
ביקורים בארגונים עמיתים כדי לראות תוצרי חדשנות, יצירתיות ו"כלכלה חדשה (Equiva Services).
צוותי חשיבה חוצי ארגון שלא מכירים זה את זה מהקשרים קודמים (Lexis Nexis).
בחשיבה ביקורתית: שאילת שאלות, שיקוף, שינוי חוקים, הבנת שרשים, חידוד חושים ועוד.
רעיונות ליישום כלי חדשנות ויצירתיות לטובת ניהול ידע:
חשיבה ביקורתית על פעילויות ניהול הידע
שילוב עקרונות Design Thinking בניהול הידע: מיקוד באדם, תכליתיות, איזון בין אנליזה ויצירתיות ועוד.
יישום עקרונות מקדמי יצירתיות בפעילויות ניהול הידע: מנוחה מספיקה, פעילות רגיעה, שילוב למידה והתנסות.
וכדאי לזכור שבסוף היום: יצירתיות מקדמת חדשנות, ובכך מאפשרת לארגון ולאנשים שבו להמשיך להתפתח, ללמוד ולהבשיל.
מהלכי ניהול ידע אסטרטגיים Arthur Shelly
עקרונות לקידום מהלכי ניהול ידע אסטרטגיים בארגון כוללים:
מיקוד בתחומים היוצרים את הערך הרב ביותר להצלחת ארגונים. הבנה שהידע עצמו הוא לא העיקר אלא המסע לשיתופו ופיתוחו המניע חדשנות.
טיפוח תובנות (insights) כתרבות ארגונית. כלים:
מנטורים
פתיחות לרעיונות חדשים
תהליכי כאוס וחוסר סדר המאתגרים תבניות עבודה קבועות
מתח תחרותי מובנה
קהילות ידע מגוונות לשיתוף רעיונות ויצירת שיח חברתי
למידה ממודל הלמידה של בלום וקידום הארגון על פני הרמות השונות: מזכירה, להבנה, ליישום, לניתוח, להערכה ליצירה משותפת.
מעבר מידע תומך ביצועים ואנשי שטח, לידע שתומך במנהלים, הנהלה, ובהנהלה הבכירה הימנעות מקבלת החלטות ללא מידע וידע תומכים.
קישור בין יצירת הידע והשימוש בו לבין התועלות הארגוניות הצומחות מכך.
חשיבה, תכנון ותעדוף שלב שיתוף ופיתוח הידע הבא: א) שיפור זרימת הידע הארגוני ב) הבנה ארגונית שהידע הארגוני הוא חלק מהשיח האסטרטגי בארגון ג) מעבר ממודעות, לגישה ליכולת ובסוף גם לפעולה ועשיה, בכל הקשור לניהול ידע בארגון ד) להפוך את ניהול הידע ליותר שיתופי ויותר יוזם בארגון. ה) וגם...לשתף ידע עם אנשים אחרים בארגונים אחרים, המובילים תהליכי ניהול ידע דומים.
10 מאמרים. כיוונים שונים, ובכל זאת, יש קווים מחברים, ומכולם ניתן ללמוד. אני מודה.
רוצה ללמוד עוד על קהילות ידע?
הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:
Comments