הספר, Organizational Change as Collaborative Play: A positive view on change and innovations in organizations הוא ספר שנכתב על ידי Jaap Boonstra, מרצה וחוקר הולנדי המלמד במספר אוניברסיטאות באירופה. הספר שיצא לאור בשנת 2018 מציג תפיסה של תהליכי שינוי ארגוני כמהלך חווייתי חיובי, תפיסה אותה מכנה Boonstra ״משחק״.
להלן מפת הספר:
הרעיון לקחת את תהליכי הפיתוח והשינוי ולהציע תפיסה שבמרכזה החוויה החיובית, הוא בהחלט רעיון מעניין. על פי Boonstra יש כאן רווח כפול, שכן התפיסה מביאה גם לחוויה חיובית וגם לתוצאה חיובית כך שכולם מרוויחים. מעניין לקריאה.
תפיסת המשחק
לרעיון של בחירת מטפורת המשחק כדרך להציג ולקדם שינויים, מבוססת על מספר עוגנים:
שחקנים משחקים יחד
הם פועלים לפי כללים וחוקים מוגדרים
הם נהנים
הם יכולים להיות יצירתיים תוך כדי התהליך
השימוש במטפורת המשחק מאפשרת להתמודד עם סביבת השינוי על סוגיה השונים:
סביבת משחק שקופה בה האירועים ברורים והמציאות ברת חיזוי
סביבת משחק מורכבת- ידועה אך לא פשוטה להתמודדות
סביבת משחק דינאמית- בה המציאות וההתפתחות משתנים ולא חזויים
סביבת משחק כאוטית- סביבה בה הכול לא ידוע, משתנה מהר ומשתנה מאד.
זאת בניגוד לפתרונות אחרים המתוכננים היטב ומתקשים להתמודד על סביבה שאינה שקופה. מטפורת המשחק מסייעת לשבור את הדפוסים הקיימים ולהתנסות במשהו אחר, חדש, תוך התמודדות עם אי הוודאות בדרך אג׳ילית והתנסותית המשלבת ומאזנת בין יציבות ותנועה קדימה לשינוי.
השחקנים
השחקנים בשינוי הם בעלי העניין השונים- חיצוניים ופנימיים. שחקנים חיצוניים יכולים לכלול: לקוחות, אזרחים, מתחרים, ספקים, בעלי מניות, עמיתים, יועצים ועוד. שחקנים פנימיים כוללים: הנהלות, מנהלים, אנשי צוות, קובעי מדיניות, אנשי שירות, עובדים ועוד.
חשוב לדעת:
ניהול שינוי הוא תהליך של עבודת צוות משותפת
לשחקנים השונים נקודות מבט, אינטרסים ואג׳נדות שונות
כדאי לזהות מיהם בעלי העניין העיקריים הקשורים לבעיות במצב, בהקשר השינוי ולהתמקד בהם ובהבנתם: מה תפקידם, מה חשוב להם, מה תחושתם הרגשים, אילו ערכים חשובים להם ועוד ; בהתמקדות יש לסמן גם את השחקנים המשופעים ביותר, אך גם כאלו המשפיעים על הארגון.
דרך התמודדות טובה יכולה להיות על ידי פרגמנטציה- מתן מקום לנקודות המבט השונות, ללא יצירת קונצנזוס; הכרה משותפת בבעיות
האמביציה למשחק
ניתן לבחון את האמביציה למשחק, המגדירה את היעדים, דרך ארבע נקודות מבט משלימות:
לאן אנו שואפים: ייעוד ומשמעות
במה אנחנו גאים: ערכים מוספים ויכולות; תדמית
מה מייצג אותנו: ערכים משותפים, תפיסות משותפות, סטנדרטים וכוונות
האסטרטגיות שלנו: עסקי, שיווק, בידול, חדשנות, שיתופיות, יצירתיות, הוצאות ואיכות
יצירת אמביציה משותפת למשחק יכולה לאחד את האינטרסים השונים.
שלבים:
חשיפה- הבנת הפער (הניגוד) שבגללו נכון השינוי; פיתוח האפשרויות השונות לעתיד
משא ומתן משותף כדיאלוג בונה לבחינת אפשרויות העתיד
החלטה על העתיד המשותף.
דגשים:
יצירת תמונת עתיד וביחד, נותנת לשותפים את התחושה שאכן ניתן להגיע לשם
איזון נכון בין חוסר נוחות במצב הקיים לבין הערכים, הוא שנותן לשחקנים את האנרגיה לחדשנות ולהתמודדות עם השינוי
איזון נכון בין חלום רחוק ומאתגר לבין שינויים ברי-יישום
שינויים שמקורם מלחץ חיצוני ברורים, אך בהם בדרך כלל יש פחות הכוונה למענה הנכון; באופי שינויים כאלו כדאי להרחיב את פרק תמונת העתיד- מה נכון שתהיה ולתקשר אותה לארגון.
הדינמיקה הארגונית
הדינמיקה הארגונית, או דינמיקת המשחק, בשפת התפיסה, עוסקת בהבנת הארגון, צרכיו ובעיותיו, כדי להחליט על הפעולה ודרך הפעולה המתאימים ביותר. חשיבותו של אבחון זה, שלא לקפוץ לפתרונות מוטים, כנובע מהיעדר דיוק הצורך/בעיה.
האבחון כולל:
לימוד הסביבה הארגונית על כל מרכיביה (אתרים, דוחות, סקרים, ראיונות, תצפיות ועוד)
הכרת תפקוד הארגון בשני צירים: o מרכיב: דפוסי משחק (פעולה), חזון ואסטרטגיה, מבנה ארגוני ואחריות, יכולות ומומחיות o הקשר: טכני, פוליטי, תרבותי, חדשנות.
הכרת השינויים בארגון- מה הצליח יותר ומה פחות; גמישות וחופש לפעול אל מול שליטה וייצוב
ניתוח הצרכים על בסיס כל המוזכר לעיל.
דגשים:
תהליך אבחון המשלב את השחקנים כבר בשלב זה, מתחיל את תנועת השינוי
המחשה ויזואלית יוצרת מעורבות של השחקנים בתהליך
כדאי להימנע כשלב ראשון להתחיל עם אבחונים המבוססים על מודלים רציונליים; אבחון דורש אומץ, וכדי לסייע לדינמיקה, כדאי קודם לקרב בין המאבחנים והאחרים, לפני שמתחילים עם תהליך הנתפס כשיפוטי
כדאי להסביר את ממצאי האבחון קודם ברמת על, ורק אחרי שאנשים מתחברים, לרדת לפרטים
ככל שהסיפור המתואר שלם ומדויק, יש פחות מקום לדיון ואי הסכמה מצד השותפים
באבחון כדאי להתמקד בדפוסים המרכזיים
בדינמיקה המלמדת על בעיות, כדאי להשאיר מקום לדיון, כדי שאנשים יוכלו להתבטא; בדינמיקה הקשורה בחדשנות, חשוב להשתמש בוויזואליזציה לשפור הבנת המוצע
ניתן ללמוד הרבה לא רק מהסתכלות על ההווה הארגוני, אם כי גם מהעבר.
אסטרטגיית המשחק
גיבוש האסטרטגיה לדרך המשחק (שינוי) כוללת מספר מרכיבים:
ניתוח תוכנו של השינוי (לשם מה, משמעות ערכית, מהות)
ניתוח תהליכי (ההווה, העתיד ואסטרטגיית המעבר)
ניתוח אנושי (אמביציה, שחקנים, התנסות וחוויות)
ישנן מספר אסטרטגיות אפשריות בכל ארגון המבקש לבצע שינוי: שינוי מתוך כוח, שינוי מבוסס שכנוע רציונלי, שינוי מבוסס משא ונתן בין השותפים, שינוי מבוסס מוטיבציה של השותפים, שינוי מבוסס למידה ושינוי מבוסס דיאלוג.
כל אחת מהאסטרטגיות טובה בתנאים אחרים, אך אין ספק, ש Boonstra מכוון, בכל מקום שניתן, לאסטרטגיה מבוססת דיאלוג, סב משוחחים ומחליפים רעיונות לגבי הארגון, השינוי / החדשנות וכל מרכיביהם ומתוך אלו בונים את התנועה וההצלחה. אסטרטגיה זו של דיאלוג מבוססת על גילוי משותף. היא אינטראקטיבית, מוכוונת לעתיד ולחזון, משתפת. היא מיושמת כתהליך מחזורי מעגלי וכוללת למידה משותפת וכמובן- שיח. כמובן שניתן לשלב את האסטרטגיות השונות באופן מושכל.
החלטות נוספות הקשורות בשינוי הן:
גבולות השינוי- על מה משפיע
גודל ועומק השינוי: בין שיפורים, לשינוי לחדשנות; שינוי תפעולי סביבתי, אסטרטגי התנהגותי, יכולות ואיכות, נורמות וערכים, זהות או ליבה
מדרגיות השינוי
דרך התמודדות עם קיבעונות ודרך ניהול קונפליקטים
בהחלטות אלו יש לזכור שאנו מבקשים להשיג מקסימום מינוף, עם מינימום מאמץ.
ניהול תהליך השינוי כולל:
תעדוף נקודות ההתחלה של השינוי- האם הארגון מעודד הנעת שינויים המבוססת על לחץ חיצוני (משבר, מדיניות), מוטיבציה פנימית (איכות שירותים, מקצועיות, תרבות) או ניצול הזדמנויות (היערכות לעתיד, מימוש חדשנות).
הגדרת וקיבוץ השחקנים השותפים. התייחסות מותאמת ליזמים, לעיקר ולמאחרים; הכלת התנגדות והתמודדות עימה; הפעלת כל השותפים – כל אחד ותפקידו, לתמיכה ודחיפת האחרים, או לטיפול והנעה על ידי האחרים (בספר עמוד 155 מוצגת טבלה מפורטת עם כל השותפים ותפקידיהם האפשריים)
גיבוש אסטרטגיה מפורטת לשינוי, המבוססת על נקודת ההתחלה, על האבחון ועל עקרונות אסטרטגים שהוגדרו בפרק לעיל.
תקשור לכל תקופת התהליך: שכנוע, דחיפה, מו״מ, פיתוי, אינטראקציה, הסבר לוגי ועוד.
ניטור ההתקדמות.
קבלת החלטות כנובע משינויים, מתוצאות ההתקדמות, ממתחים והתנגדויות הנצפות בדרך.
מדידת ההשפעה (בספר מוצעים מדדים בעמוד 195 בכל מיני היבטים)
דגשים לתהליך:
בחירה מותאמת של שפה ונרטיב בהתאם לקהל היעד. זכרו יש להגיע לרמות עמוקות של הזדהות ולא מספיק ידע נרכש
בנקודת ההתחלה חשוב שיהיה תקשור ותיווצר הבנה משותפת למה יצאנו לדרך
סיפורים ארגוניים הם כלי חשוב שכדאי לשלב בתקשור- נתפס אותנטי, אמתי ומושך; ניתן לשילוב בכל אחד מפרקי השינוי, עם תוככן מותאם כמובן; סיפורי הצלחה מופצים בקלות
בחירת האסטרטגיה המותאמת מחייבת בשלות; יש להקשיב להקשר ולמצב ולבחור בכל פעם מחדש, מה הכי מתאים כעת לכל קהל יעד
כדאי לנהל את תהליך השינוי כאיזון עדין בין פעילות והובלה top-down לבין ייזום bottom-up
יש לנהל את הסיכונים לכל אורך הדרך; יש להתמודד עם חוסר הוודאות
כדאי לשקף את ההקדמות בדרך וויזואלית
קבלת ההחלטות עדיף שתהיה פתוחה ופחות פורמלית
לאורך כל הדרך חשוב לייצר משמעות ולבנות אמון.
סיכום: שחקו יחד; היו משמעותיים; בנו הקשר ומודעות; בנו אמון. צרו השפעה.
Comments