הספר Resolving Conflicts at Work: Ten strategies for everyone on the job, נכתב ע"י Kenneth Clock & Joan Goldsmith, שני יועצים, בעלי תואר שלישי כל אחד, המומחים בגישור וייעוץ לפרטים וארגונים. הספר נכתב בשנת 2000, ולאור הצלחתו פורסם במספר מהדורות נוספות.
מפת הספר:
עם דגש רגשי- הקשבה אמפתית ומגיבה
עם דגש פונקציונאלי- הפרדת סוגיות ממכשולים שבדרך
הכותבים מדגישים את הצד הרגשי, ויש פעמים שהם נכנסים לתפקיד של פסיכולוג. עם זאת, הרבה מהכלים המוצעים ישימים לכל אחד ואחד. הספר מוצג אמנם באור של מקום העבודה (ניסיון הכותבים והדוגמאות המובאות), אך ברור שהוא ניתן ליישום לכל תחום בחיים, כאשר כמובן נדרש לבצע התאמות בהתאם לאנשים ובהתאם לנסיבות. מדובר במיומנות נרכשת ובהחלט יש מה ללמוד וכדאי לקרוא.
מאחלת לכולנו קונפליקטים מועטים אך בונים
[הערה: הבניית הסיכום אינה בהלימה 1:1 עם רשימת האסטרטגיות בספר, אך משקפת את תוכנן].
עם דגש רגשי-
הקשבה אמפתית ומגיבה
הקשבה נכונה היא מרכיב מפתח ביכולת לפתור קונפליקטים בדרך טובה.
שלבי ההקשבה-
חשיבה על גורמים היכולים להשפיע על דרך התקשור של האדם שאנו מבקשים להקשיב לו- מין, גיל, גזע, תרבות, מתחים, לחצים, היררכיה יחסית בארגון ועוד. חשיבה על הגורמים היכולים להשפיע על דרך הקשבתך, אתה, באותם היבטים עצמם.
הסרת מכשולים להקשבה (מגבלות זמן, גורמים מושכי קשב, מחשבות ועמדות אישיות מוקדמות).
יצירת ה setting של מקום המאפשר הקשבה אמפאתית (ללא היררכיה ועוד).
סקרנות לשמיעת הזולת.
הקשבה לפני דיבור.
בעת ההקשבה ניסיון כן להבין מה הדובר מתכוון להגיד ומה ציפיותיו. עידוד הזולת ושאילת שאלות הבהרה, כדי לוודא הבנה נכונה; שיקוף; סיכום הדברים.
תוך ההקשבה הימנעות משיפוט; הימנעות מהשלכה אישית; נרמול תחושות הזולת.
שיח מכבד, אמפאתי ומגיב; המחשת עצם ההקשבה לזולת ע"י מחוות.
יש להקשיב עם הרבה ריכוז שכלי, אך לא פחות- להקשיב עם הלב
ההכרה ברגשות
מקובל, במקומות עבודה רבים, לנסות לטאטא את הרגשות מתחת לשטיח. רגשות, כך אומרים לנו, אינם מתאימים למקום העבודה. זו בהחלט אינה המלצת מחברי הספר. רגשות לא נעלמים, גם אם לא מדברים עליהם; יתר על כן, הם בעלי פוטנציאל לחיזוק הקונפליקט. יש לטפל בהם.
איך רגשות יכולים להשפיע עלינו?
יצירת תגובת פעולה אוטומטית
דיבור בטון אחר
הצפת זיכרונות עבר
יצירת אינטרפרטציה למצב
חוסר נוחות; שתיקה; דיכאון; כעס; עצב ועוד.
ההמלצה היא להכיר ברגשות ולמצב אותם מחדש בדרך בונה, בשלבים להלן-
זיהוי וקבלה עצמית של הרגשות שלך עצמך. בידוד התחושות והבנתן.
זיהוי רגשות הזולת והשפעת רגשות אלו על השיח.
שיקוף המתרחש לזולת (בדרך מתאימה).
תיעול (channeling) הרגשות ומעבר מוונטילציה ורגשות שליליים לתצורות בונות של אחריות והכרה ברגשות ומשמעותן, תוך קבלת אמפתיה מהאחרים לרגשות אלו.
כלים אפשריים-
שיח על נושאים ועל על אנשים שיח על בעיות משותפות
שיח על עתיד ולא על עבר/הווה
שיח בדרך המנטרלת איומים
הצגת חלופות פעולה אפשריות שונות
התנצלות וקבלת אחריות אישית על חלקנו באי הבנות/ קונפליקט/שגיאות ועוד.
וזכרו: פעמים רבות התקפה היא דרך של הגנה; העלבה מייצגת קינאה; כעס מבטא אכפתיות או קריאה להקשבה/ עזרה.
משמעויות נסתרות
כאשר אנו רואים קונפליקט ניתן לראות (במקרה הטוב) מעל פני השטח את הסוגיות שבמרכזן.
מתחת לגבול הקרחון הנצפה ישנם מאפייני אישיות; תחושות; אינטרסים, צרכים ותשוקות; תפיסות העצמי; ציפיות חבויות; וסוגיות לא פתורות מהעבר.
כיצד ניתן לחשוף את הרמות שמתחת?
שאילת שאלות פתוחות, תוך הפעלת הקשבה אמפאתית ומגיבה
לקיחת סיכון וחשיפת המימד המקביל אצלך; פגיעות מעודדת פתיחות, יושר ואוטנטיות של הזולת
התייחסות אנושית: בקשת רשות לתהליך כפי שמתנהל; שאילת שאלות שהיית מסכים לענות עליהם בעצמך, לו נשאלת
במקרה הצורך: שימוש במטאפורות; התייחסות לקונפליקט כמסע משותף
אמפתיה; יושר (למרות הסיכון ב- "חשיפת הקלפים")
זכרו שבסוף היום, ליושר ואמפתיה יתרונות רבים מעבר לסיוע לפתרון הקונפליקט, וכדאי לאמצם באופן רחב ואפילו גורף.
מיקוד בהתנהגויות
לעיתים הקונפליקט הניצב בפנינו נובע מאדם ואישיות בעייתיים. גם אם זה נכון ומדויק, אין אבחנה שכזו מקרבת אותנו לפתרון; להיפך- היא משאירה אותנו חסרי יכולת פתרון. ההמלצה במקרים כאלו היא למקד את ההתייחסות לקונפליקט בהתנהגויות הנצפות, ואת שורשיהן לנתח, במקום להתייחס לאישיות ולאדם עצמו; שינוי התנהגויות קל יותר.
המלצות לדרכי התייחסות להתנהגויות שמשפיעות על קונפליקטים:
מקדמי: לקבל את האנשים ואישיותם ללא השגה; להשיג רק על ההתנהגות
ניתוח: הבנת מקור ההתנהגויות בקשיים אישיים משפחתיים מהעבר; פתירת הסוגיה המקורית; חשיפת צרכים הגורמים להתנהגויות
פתרון: הצעת שינוי משותפת, או שלך כדוגמא שתשפיע עליהם; עבודת צוות; אימון; משוב בונה
מניעת רווחים: וידוא שאף אחד לא מתוגמל על ההתנהגויות לא מתאימות
בנוסף:
לשקול הסתייעות ביועץ חיצוני או מגשר
אם מדובר בהתנהגות שרווחת בארגון- בחינת האפשרות לשינוי תרבותי כולל (פרק מניעה- תרבות להלן)
וכמו גם בנושאים אחרים- מומלצת בחינה עצמית, לפני שמתקנים את האחר.
עם דגש פונקציונאלי-
הפרדת סוגיות ממכשולים שבדרך
נקודת מוצא שגויה לרוב הקונפליקטים, המשותפת לנו ולצד שכנגד:
אנחנו צודקים
יש אמת אחת
מרכיבים בהפרדת הסוגיות מהמכשולים כדרך לקדם את פתרון הקונפליקט:
מעמדות לאינטרסים: פירוק העמדות שאנו ועמיתנו מציגים, לאינטרסים העומדים בבסיסם. מאפשר מציאת פתרונות win-win שכן האינטרסים לא חייבים להיות בקונפליקט.
הפרדת אנשים מבעיות: לדבר על ה "מה" ולא על ה "מי". מקטין תעצומות רגשיות ומשפר אפשרות השגת פתרון (שכן ממילא לא ניתן לתקן את מי שאנחנו).
הפרדת הבעיות מהפתרונות: מאפשר הבנת הצרכים ויצירת מרחב פתרונות ומספר חלופות פעולה אפשריות.
הפרדת המוסכם והמפריד: מאפשר הדגשת ההסכמות, וצמצום הקונפליקט.
הפרדת עתיד מעבר: מסייע לאנשים להשקיע אנרגיות בפתרון ולא רק בצדק.
הפרדת הרגשות מהמשא ומתן: אין הכוונה לעסוק במו"מ ללא רגש, אלא להבטיח שעל הרגשות שלי ושלך אין מו"מ.
הפרדת תוכן מתהליכים: תהליכים יותר גמישים בעיני אנשים. יצירת הסכמה על התהליך, ובהמשך עיסוק בתוכן ודיוקו.
הפרדת חלופות פתרון מבחירת הפתרון הרצוי: חלופות הן אפשרויות יצירתיות. הפרדתן מתהליך הבחירה מאפשר מרחב יצירתי טוב יותר ופיתוח חלופות טובות יותר, מהן אפשר בהמשך לבחור. עיסוק מקדים בבחירה מצמצם את השיח על חלופות פעולה מראש, ויכול למנוע, על כן, חלופות טובות.
הפרדת תהליך ההחלטה מההחלטה עצמה: יאפשר הסכמה על תהליך החלטה, ויקל על קבלת החלטה טובה ושקולה.
הפרדת עצמי מאחרים. לקיחת אחריות אישית על חלקי, ולאחריה בחינה מחודשת של הקונפליקט.
פתרון יצירתי שיתופי
דגשים לפיתוח פתרון יצירתי:
אימוץ תפיסה חיובית וסקרנית לפתרון הקונפליקט
עבודה משותפת ושיתופית כדרך תהליכית למציאת פתרונות יצירתיים טובים
פתרון הקונפליקט במתודולוגיה מוכוונת למידה:
זיהוי תחומי אחריות משותפים להגדרת בעיות ופתרונות
עידוד אחרים להגיב על רעיונות ומחשבות שלך ולהיפך.
התנסות offline בחלופות הפתרון; שיח משותף בתוצאות שנלמדו.
דגש בתהליך החיפוש לשיתופיות, לפיילוטים, לחשיבות ערכים ולחדשנות
שלבים לפתרונות יצירתיים- נעשה באופן שיתופי:
הכרה בבעיה ובצורך לפתרונה.
הגדרת מרכיבי הבעיה ומאפייניה.
חקירה, ניתוח, סיווג ותעדוף.
המצאת פתרונות המספקים את האינטרסים של כולם.
פעולה בעקבות בחירת פתרון, ניתוח תוצאות, הכרה במאמץ וניצחון ההצלחה
יש לזכור, שלעיתים הקונפליקט מייצג בעיה מובנית עמוקה יותר, הקשורה בתרבות העבודה הארגונית, ויש לטפל בבעיה התרבותית בנפרד (להלן בפרק מניעה-תרבות).
ויש לזכור, שלעיתים, ההיפך הוא הנכון. בעצם הדיון בקונפליקט, אנו מעצימים אותו, ויתכן שאחרת היה נפתר לבד. רגישות תסייע להפריד בין אלו לאלו.
וכשלא מגיעים לפתרון...
יש מקרים בהם לא ניתן להגיע לפתרון, או שאין ביכולתנו להגיע לפתרון, גם אם קיים.
במקרים כאלו מומלצות שתי אסטרטגיות שיתכן ותסייענה להתקדמות:
חשיפת ההתנגדויות
חשיפת עצם ההתנגדות; ניסיון לחפש מאחורי התנגדות זו צורך שלא מומש, צורך להישמע, חשש משינוי, וכו'.
המיקוד עובד להתנגדות במקום לקונפליקט עצמו. כל הכלים לפתרון קונפליקטים ישימים גם כאן, כאשר הקונפליקט הוא עצם הנכונות לדון בקונפליקט.
משא ומתן שיתופי
ההבנה היא שאין פתרון יחיד מנצח וצריך "להתפשר".
הרעיון הוא שהפשרה נבנית במשותף, כאשר שני הצדדים אחראים להשגת האינטרסים של שני הצדדים.
בדרך זו, כל פשרה שתושג בעלת סיכויים טובים יותר להצליח, ודרך השגתה, אף היא תקרב בין הצדדים.
תהליך המו"מ השיתופי כולל לפני תחילתו הסכמה על התהליך למו"מ, זיהוי הסוגיות והאינטרסים, פיתוח חלופות טובות פחת וטובות יותר המשרתות כל צד וכל זאת באווירה לא פורמאלית מכבדת. ניתן להסתייע בגורמים צד ג (בארגון או כאלו שזה מקצועם). חשוב לתקשר וחשוב למנוע הפתעות. חשוב לתעד, אך חשוב שהתליך יתנהל ברוח חיובית של חיפוש פתרון לבעיה המשותפת.
בסיום התהליך חשוב להמשיך לתקשר, לנסות הלאה לשפר ביחד, לזכור ולכבד את שהוחלט, ואם מגיעים בכל זאת לפתרון מוצלח- לחגוג את ההצלחה :-)
מניעה
למניעה שני מרכיבים: פעילות בשדה התרבותי ארגוני, ופעילות בהקשר של מנגנונים ארגוניים.
תרבות
לכל ארגון וקבוצה יש תרבות משלה: סט מורכב של מילים, רעיונות, ערכים, התנהגויות, ציפיות ועוד. תרבות הארגון יכולה לעודד קונפליקטים.
מניעת קונפליקטים עתידיים תתאפשר אם נעודד תרבות של:
שייכות וקשר
הגינות; כנות ופתיחות לשוחח גם על המורכב והלא מוסכם
רצון להבין את הזולת
שיתופיות
למידה
ביקורת עצמית
ראיית הטוב, גם באחר; גם אם יריב
התאחדות עובדים וגיוסם סביב הארגון ייעודו, חזונו ומטרותיו
ראיית הקונפליקט כהזדמנות לשיפור
מומלץ לנתח את התרבות הארגונית ולאתר בה גורמים מעודדי קונפליקט, ולטפל בהם בכלים לשיפור מתמשך. תרבות המתעלמת מקונפליקטים אינה תרבות טובה דיה, שכן אין היא מעלימה אותם. גם מקרים כאלו מחייבים התייחסות, כמתואר בסעיף זה לעיל.
מנגנונים ארגוניים
מנגנונים ארגוניים הם מבנים, מערכות, תהליכים, קשרים ותרבות. ניתן להיעזר במנגנונים ארגוניים טובים כדי למנוע קונפליקטים או לצמצמם. דוגמאות למנגנונים שכאלו כוללים:
התייעצויות עמיתים
בניית צוות
מעגלי שיח
משובים בונים
תהליכי תכנון אסטרטגיים
פורומים פתוחים ועוד.
מנהיגות
אין ספק שקונפליקט הוא המקום בו המנהיג הוא פונקציה נדרשת. יותר מכל מקום אחר. מנהיגות טובה לטיפול בקונפליקטים מחייבת:
הקשבה עם מחויבות
הובלת תהליך מציאת הפתרון המיטבי; הפעלת העובדים בשיתופיות להגעה אליו
התנהלות כמאמן אישי לאנשים המצויים בקונפליקט
ניהול השינוי להשלמת יישום הפתרון
מחויבות להחלטה ולעשייה (לא להישאר בקונפליקט אלא להכריע)
אחריות להתייחסות לקונפליקט (לא להתעלם ממנו) ולפתרונו
המנהיג יכול לבחור, בעת הצורך, להסתייע במגשר שזה תחום עיסוקו המקצועי. זאת, כמובן ללא הסרת האחריות מצידו, לכל השלבים, כמפורט לעיל.
ולסיכום, כל התורה על רגל אחת:
הכירו בחלקכם בקונפליקט
היו נכונים להכיר במי שמולכם כבן אדם; הפגינו אמפתיה
סלחו לו; סלחו לעצמכם; שחררו וותרו
תחשבו איך ניתן לעשות משהו נוסף שימנע מאחרים להתנסות בקונפליקט שחוויתם אתם.
בהצלחה :-)
Comentarios