Stuck - סיכום ספר

הספר Stuck: How to win at work by understanding loss הוא ספר שנכתב על ידי Victoria Grady & Patrick McCreesh בשנת 2022. הכותבים- היא פרופסור להתנהגות ארגונית, הוא מומחה לניהול שינויים.

ויחד הם חוברים כדי לקחת את תיאוריית ההיקשרות המוכרת מהקשרים אחרים של פסיכולוגיה, ומוכרת בעיקר לגבי ילדים, ומשליכים אותה עלינו הבוגרים ועל מקום העבודה.

• מבוא: היקשרות

• מדוע נתקעים?

• איך נתקעים?

• למה נדבקים כשנתקעים?

• איך יוצאים מזה?

• תקיעה של תרבות ארגונית

• ניתוח מצב ארגוני

• להוביל ארגון תקוע

• לשחרר את העתיד

• סיכום- המלצות

מדובר ברעיון מענין ובהחלט יש מה להסיק מקישור לא סטנדרטי זה. מומלץ לקרוא את הספר כולו, הכולל הסבר מורחב, לרבות על מבנה המוח ומרכיביו בהקשר הנדון.

מבוא: היקשרות

היקשרות היא תיאוריה בתחום הפסיכולוגיה ההתפתחותית שפותחה על ידי ג׳ון בולבי ומרי איינסוורת׳, הנוגעת ביחסים ארוכי טווח בין אדם והסובבים אותו. התיאוריה מסבירה את אופי הקשרים שאדם טווה, כנגזרת של הקשר הראשוני שהיה לו עם גורם מטפל ראשי (בדרך כלל אימו) בשנותיו הראשונות. היקשרות היא הצורך האנושי, על פי כותבי הספר, להישען על עצמים (מוחשיים או מופשטים) מהם אנחנו יכולים לקבל תמיכה; מוחשיים דוגמת אנשים או מקומות ומופשטים דוגמת רעיונות וערכים. הצצה למוח שלנו: המערכת הלימבית, המכונה מוח האינטואיטיבי, היא המקום המשפיע על האתגרים והכוחות שלנו בחיים בכלל, ובמקום העבודה בפרט. המוח האינטואיטיבי נשען, כאשר הוא מנסה ללמוד בהווה, על הזיכרון, הרגשות והאסוציאציות. ההיקשרות יושבת בתווך בין המוח האינטואיטיבי והרציונאלי ותומכת בלמידה וצמיחה שלנו, אך גם, בהתאם לסגנונה ולהקשר, יכולה לגרום לנו להיתקע ולעצור. חשוב גם לציין שהאחריות למערכות הרגש החברתיות הקשורות במוטיבציה והנאה SEEK , אכפתיות ואהבה CARE , בדידות ועצב FEER , וחדווה ומשחק JOY - נמצאות במערכת הלימבית. המוח האינטואיטיבי בונה את ה זיכרון-רגש-למידה שלנו על סמך אינטראקציות חברתיות של מערכות אלו.

חזרה

ברמה האישית

מדוע נתקעים?

אנחנו נתקעים כאשר אנחנו ניצבים בפני צורך בשינוי, ויש לנו קושי לעבור מבסיס תמיכה (מוחשי או מופשט) למשנהו. מאפיינים אלו של היקשרות, שהכרנו בילדותו של אדם, ממשיכים להשפיע על התנהלותו. אנשים עם היקשרות בריאה יפתחו תגובה בריאה לאובדן הקשור בעצמים עליהם אנו נדרשים לוותר עם הגעת השינוי. אחרים, יתקשו להתמודד עם האובדן ולכן גם עם השינוי. זה יכול לקבל ביטוי לעיתים בתחושת תסכול ולעיתים בעיכוב או סירוב להתקדם.

חזרה

איך נתקעים?

בספרות ישנם סגנונות היקשרות שונים, ובהתאמה יש סגנונות שונים לתקיעות:

1. בעלי היקשרות מוגנת (יציבה) יודעים מהו בסיס מגן, ושואפים להגיע מהר ככל הניתן לתחושה זו של בסיס מגן לאחר השינוי.

הם יכולים להיות עוורים ולכן גם פחות אמפתיים לקשיים של האחרים בעת השינוי.

1. בעלי היקשרות נמנעת (אוטונטמית) הם כאלו שיש להם דפוס של איפוק, קרירות והינתקות בעת אובדן. ככלל, לרוב הם יהיו פחות חברתיים ויימנעו מלכתחילה מיחסים קרובים עם אחרים כדי להימנע מדחייה. כתוצאה מכך, לרוב הם בעלי דעה שלילית על אחרים, דבר המעכב את יכולתם להגיב באופן חיובי לבקשת השינוי. הצד החיובי בהקשרם הוא שהם מאד משימתיים, ולכן יכולים להתייחס כך גם לשינוי, ללא עירוב הרגשות כלל, ובכל מקרה יגיבו באיפוק בעת שינויים

2. בעלי היקשרות לא מאורגנת אינם עקביים ויראו קושי עז בשימור מערכות יחסים ותנודות בין חרדה ותלותיות לבין הימנעות וניתוק. חשוב להם להיראות טוב בעיני האחר והם תלויים מאד בדעת הסובבים אותם בעת החלטתם כיצד לפעול. כאשר הקבוצה מצליחה להתקדם עם השינוי- הם יצטרפו, ולא יתנגדו. בכל מקרה, הם פחות קשורים להתנהלות הקיימת, ולכן פחות יתקשו במעבר.

3. בעלי היקשרות אמביוולנטית / חרדתית (לא בטוחה) מחפשים קשרים צמודים לסובבים אותם. הם מחפשים חיזוקם מהאחרים כדי לשנות, ונדרשת תקשורת פתוחה וצמודה מולם כדי להניע אותם בשינוי.

הכותבים מציעים שאלון המסייע להבין את אופי ההיקשרות של העובדים, ומכאן להבין כיצד ניתן לסייע לכל פרט להינתק מהעבר והאובדן הנלווה אליו, ולעבור לעתיד.

חזרה

למה נדבקים כשנתקעים?

בעת שינוי אנחנו נדבקים על פי רוב לארבעה סוגי עצמים:

1. יחסים - עם עמיתים, עם המנהלים ואחרים ספציפיים בסביבת העבודה. קשרים אלו מהווים סיבה מרכזית לאנשים להיקשרות למקום העבודה ולהמשך עבודה בו, ומשמשים כעוגן ועצם להישען עליו בעת שינויים.

2. הארגון- אנשים יכולים להיקשר למוצרים והמותגים של החברה, שהם מוחשיים מאד, אך גם לתפיסות ושיטות של החברה, שהם מופשטים. החוזה הפסיכולוגי שלנו עם הארגון בו אנחנו עובדים מהווה גם הוא אמצעי היקשרות.

3. מקומות- אנשים יכולים להיקשר למקומות פיזיים ולקהילות או מדינות. היקשרות זו יוצרת, כאשר ארגון ממוקם ביותר ממקום אחד, תת זהויות, ולהוביל לתרבות של silos והפרדה.

4. תרבות- אנשים נקשרים לרעיונות וערכים מופשטים הקיימים בחברה (מאד דומה לסעיף 2 לעיל).

חזרה

איך יוצאים מזה?

כדי לצאת מתחושת ההיתקעות מכירים באובדן הנלווה לשינוי (loss), מוצאים עצם אחר (אדם, מקום, רעיון או ערך) שניתן להיתמך עליו (transitional object), ורק אז מובילים לשינוי, תוך התמודדות נכונה עם האובדן והכרה בו, והצעה של מענה חלופי. לכל סגנון היקשרותי מוצעים דגשים אחרים, בהתאם לחוזקות והחולשות שתוארו לעיל, ביחס להתמודדות עם השינוי והאובדן הקשור בפרידה ממה שהיה במצב הקודם. דוגמאות לעצמים שניתן להישען עליהם בעת שינוי:

1. ייעוד החברה

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: משפט הייעוד, אסטרטגיה של החברה, ערכים

   2. רווח רגשי: SEEKING

   3. רווח לימודי: לא סביר

   4. סגנון היקשרות: מוגנת, לא מאורגנת

2. תהליכים ותפיסות

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: AGILE, ADKAR, DMAIC, PMP

   2. רווח רגשי: SEEKING, FEAR

   3. רווח לימודי: אפשרי

   4. סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת

3. התנסויות חושיות

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: שיר או מנגינה, וידיאו, תמונות, תפאורה משרדית

   2. רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE, PLAY

   3. רווח לימודי: כפי הנראה

   4. סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת, לא מאורגנת, לא בטוחה

4. משחוק

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: יישומונים, משחקים, מתקנים לבישים

   2. רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE, PLAY

   3. רווח לימודי: פוטנציאל גבוה

   4. סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת, לא מאורגנת

5. אנשים

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: מנהלים כריזמטיים, מנהיגים חדשים, סוכני שינוי

   2. רווח רגשי: SEEKING, FEAR, CARE

   3. רווח לימודי: פוטנציאל גבוה

   4. ערך סגנון היקשרות: מוגנת, נמנעת

6. חפצים פיזיים

   1. דוגמאות לעצמים דרכם יבוא לביטוי: משרדים, פרסים, תצוגות

   2. רווח רגשי: SEEKING, FEAR, PLAY

   3. רווח לימודי: כפי הנראה

   4. ערך סגנון היקשרות: נמנעת, לא מאורגנת, לא בטוחה.
      

חזרה

ברמה הארגונית

תקיעה של תרבות ארגונית

ניתן להגיד שהתרבות הארגונית שלנו היא הדרך שבה אנחנו עושים דברים. ביחס להיקשרות, יש לתת את הדעת כי:

1. תרבות נראית בחלקיה (לדוגמה- סיפורים, ז׳רגון) , ובחלקיה אינה נראית (לדוגמה- תפיסות עמוקות שמנחות את פעילותנו).

2. תרבות מפתחת לכידות חברתית ותומכת בערך השיווקי של הארגון.

3. חלק מהתרבות מוכוונת, וחלקה מתפתח, גם בלי שרצינו.

4. התרבות בעלת משמעות גם לתוך הארגון וגם החוצה לציבור ולשוק הצופים בה.

5. גם אם יש תרבות ארגונית, יש סבירות שתתפתחנה תת-תרבויות בתוך הארגון. אין לראות זאת בהכרח כתופעה שלילית, אלא כצורך של אנשים, בוודאי כשהארגון גדל.

כדי שנוכל לייחס היקשרות לתרבות ארגונית, מתחייב שאכן: א) הפרטים יתחברו לעצמים ב) תהיה הסכמה על המאפיינים התרבותיים של עצמים אלו ג) הפרטים יסכימו כל אחד, שהעצם מייצג את התרבות. במידה ואלו מתקיימים, מצד אחד יש היקשרות, אך יש סיכון שתתאפשר גם ״תקיעה״ שבה אנשים נשארים מקושרים לעצמים הקודמים, ולכן הארגון מתקשה לממש שינוי תרבותי. מוצע מודל לניתוח עצמים אליהם עובדים קשורים בהיבט התרבות הארגונית. מוצע לתת את הדעת לאבחון שכזה בכל שינוי ארגוני, כמובן תוך הכרה באובדן והצעת עצמי מעבר.

חזרה

ניתוח מצב ארגוני

ארגונים הם אוסף של אנשים, ושינויים תמיד יתקדמו בקצב הנובע מהחולייה האיטית ביותר, שהיא על פי רוב האנשים ולא הטכנולוגיה. ארגונים רבים לא עושים שימוש במונח ״תקיעה״, אלא במונחים של עיכוב או התנגדויות. חשיבה מחודשת דרך הפריזמה של היקשרות ותקיעה יכולה לסייע. לתסמינים של הפרטים מקבילה רלוונטית ברמת הארגון:

• תסכול > אובדן פרודוקטיביות

• חשש > מורל

• דחיית הסביבה >קונפליקטים

• נסיגה > תחלופת כוח אדם

• סירוב להשתתף > היעדרויות

• פיתוח מתאחר > מוטיבציה

כפי שהוצע לעיל, יש אפשרות לבחון סימפטומים ברמת הפרט (CDI- Change Diagnostic Index) ולהסיק ברמת הארגון. ממה שנבחן בעשור האחרון (מדגם של 18,000 איש!):

1. אובדן פרודוקטיביות, מורל, מוטיבציה וקונפליקטים- משפיעים על היעדרויות ותחלופת כוח אדם.

2. מורל, ובצמוד לו מוטיבציה הם הפרמטרים המשפיעים ביותר על המצב הארגוני.

הערה: בגופים צבאיים נלמד שהקונפליקט הוא גורם משמעותי, ושהייעוד חשוב ביותר כגורם משפיע.

חזרה

להוביל ארגון תקוע

גם בארגונים, יש חשיבות גבוהה לעצמי המעבר. דוגמאות איך לנצל זאת להובלת ארגון תקוע:

1. מנהיגים בכירים- הובלה ראשונית של תקשור השינויים, לרבות רציונאל.

2. מנהלים ישירים- חיבור הצוותים לצורך האישי שלהם בשינוי. יצירת אמון והעברת המידע הקשור.

3. ייעוד- יצירת היקשרות למצב העתידי דרך יצירת אובייקט או תפיסה שתתמוך בפרט בעת השינוי.

4. מידע- הצגת מידע באופן פתוח וכנה לבעלי עניין לכל אורך תהליך ניהול השינוי.

5. מיומנויות- הכנת העובדים המושפעים עם ידע, מיומנויות ויכולות כדי לבצע את התפקיד בדרך העתידית.

המלצות: הנהגה אינה קשורה רק במנהיג אלא גם במונהג ובמצב. יש לקחת בחשבון שגם המנהיג וגם המונהג יכולים להיות בעלי סגנונות היקשרות שונים, ולהתאים את ניהול השינוי לכל אלו, כפי שתואר לעיל. יש השפעה חברתית של אפשרות מעבר והיקשרות מחודשים. השפיעו על תת קבוצה שתמשוך נוספים. כדאי לחשוב מחדש על תהליכי ניהול שינוי, על ידי פישוטם בזכות התיאוריה המוצעת לעיל: זהו את סגנונות ההיקשרות, את האובדן והתקיעות. תכננו עצמי מעבר שיקלו על השינוי. המנהיגים יכולים אף הם לשמש כחלק מעצמי המעבר. תכננו את התקשור וההדרכה בהתאם. תקשור למשל יכול לכלול יותר סיפור סיפורים שמייצרים זיכרונות משותפים המהווים עצמי מעבר. משחוק של תהליך הלמידה מסייע להם להתנסות במעבר לפני המעבר בפועל (וכן מחזק את ה JOY מ.ל.). מומלץ שגם מדידת הביצועים והתגמול תתבססנה על המאמץ למעבר ולא על התוצאה. עצמי מעבר יכולים לעודד אנשים בשינוי ההתנהגותי, או לתמוך בהם כתחליף לאובדן. ממשו כאלו וכאלו.

חזרה

לשחרר את העתיד

בהסתכלות על העתיד ישנן מספר מגמות בולטות:

1. טכנולוגיות חדשות

   הכירו שהטכנולוגיות החדשות, רובן ככולן (לרבות הטרנספורמציה הדיגיטלית)- שינוי שבמרכזו אנשים, ואנשים הם אלו שצריכים לאמץ את השינוי.

   1. כדי להתמודד עם האובדן והצורך בעצמים:

      1. אפשרו לאנשים להתנסות. תנו להם להבין במה מדובר דרך עצמים (המחשות, אבי טיפוס ועוד). תנו להם לשחק עם הכלים החדשים.

      2. צרו אסוציאציות וזיכרונות חיוביים הקשורים בפתרונות החדשים.

      3. התחילו באופן מדוד והדרגתי לקבל מידע על בסיס נתונים.

   וזכרו בבחירת הטכנולוגיות- הטכנולוגיות צריכות לשרת את האנשים, לא להיפך!

2. כוח האדם המתפתח

   הרבה שינויים עוברים על כוח האדם בארגונים, החל מפערי דורות הולכים וגדלים (שכן אנו חווים התחלה מוקדמת יותר ועזיבה מאוחרת יותר מ.ל.), השפעות הקורונה ועוד.

   יש להכיר בכך ששחיקה היא בעיה ארגונית, ולנהל את השינוי להתמודדות על הבעיות שגורמות לשינוי. מוצעות שש קטגוריות של בעיות רלוונטיות שיתכן והן הגורם:

   עומס, תפיסת שליטה, תחושת הוגנות, תחושת תמיכה קהילתית, חוסר תגמול על מאמץ, אי התאמה בין המיומנויות לערכים.

חזרה

סיכום- המלצות

לפרט:

1. ייצרו היקשרות דרך זיכרונות, למידה ורגש. יעזור לכם להיקשר לאנשים ומקומות.

2. כשאנחנו מוותרים על משהו, אנחנו יכולים לחוות תחושה של אובדן. תחושה זו נורמטיבית, וחשוב שנדע לווסת אותה.

3. לכל אחד מאיתנו סגנון היקשרות המאפיין אותו. אלו משפיעים על איך אני מתנהל בכלל, ואיך אני חווה שינויים בפרט. חשוב לזהות את סגנון ההיקשרות, לזהות את התחושות ולהבין אילו עצמים יכולים לסייע לכל אחד במעבר.

למנהיגים:

1. כשאנחנו מוותרים על משהו, אנחנו יכולים לחוות תחושה של אובדן. תחושה זו נורמטיבית, וחשוב שנדע לווסת אותה לא רק לעצמנו, אלא גם לאנשים שאנחנו מנהיגים.

2. לכל אחד מאיתנו סגנון היקשרות המאפיין אותו. חשוב להבין שסגנון זה אינו בהכרח הסגנון של האנשים שאני מנהיג. חשוב לשקול ולתכנן איך כל מנהיג יכול לנהל את סגנון ההיקשרות בהתאם למונהגים ולמצב.

3. קשר של מנהיג עם רגשותיו יסייע לצוות מתחתיו להתמודד עם רגשותיהם הם.

4. חשוב ליצור עצמי מעבר שיעזרו למימוש השינוי.

5. באופן מעשי:

   1. לעודד תקשור ורבלי משובל ויזואלי (כדי להתמודד עם הצורך בעצמי מעבר)

   2. לעודד שיתופיות משולבת פיזית-ווירטואלית

   3. לעודד פיתוח ידע משותף משולב פורמלי-משחקי

   4. לנהל תרבות וארגון שאולי תקועים; להיערך לעתיד.

   
   

לארגונים:

1. לאבחן את סגנונות ההיקשרות בארגון.

2. לבנות תרבות ארגונית תוך התחשבות בסגנונות ההיקשרות השונים.

3. לפתח את ההבנה בקרב המנהלים בדבר חשיבות תיאוריית ההיקשרות ומשמעויותיה.

4. לאמץ מתודולוגיות ניהול שינוי, הדרכה, תקשור, הערכת ביצועים ותגמול מותאמות, כמפורט לעיל.

5. להיערך לעתיד.

חזרה

---

רוצה ללמוד עוד על ניהול השינוי?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:

• לעלות על גשר הזהב

• ניהול שינוי- תקווה או מציאות?- סיכום ספר

• תוכנית ניהול שינוי – מה, למה ואיך