בשנת 1995, זמן קצר לאחר שתבע פיטר דרוקר את מונח "עובדי הידע" ונושא ניהול הידע ופיתוחו החל להתגלגל, כתבו נונקה וטאקאוצ'י ספר מופת: The Knowledge Creating Company.
בספר זה משתפים אותנו הסופרים בהצצה לתרבות היפנית העסקית ובמודל שפיתחו לגבי שאלה שהעסיקה רבים וטובים: מדוע חברות יפניות הפכו להצלחה? מה שונה בהם לעומת החברות המערביות שיוצר שורה תחתונה כה טובה?
הספר אינו מתאר את שיטות הייצור היפניות או את נגישות החברות להון; הוא אינו עוסק בקשריהם עם הממשל; הוא אינו מתמקד בניהול משאבי האנוש.
הספר מציע מודל ממוקד ידע: הצלחת החברות היפניות נובעת מהיותן חברות יוצרת ידע.
הספר מציע מודל ועקרונות מלווים כיצד ניתן להפוך לחברה יוצרת ידע. כדי להסביר את המודל, נעזרים הסופרים בשני תחומי דעת:
אפסטימולוגיה: תורת ניהול המידע/ידע. על הציר האפסטימולוגי נבחנים הידע הסמוי (Tacit Knowledge), הידע הגלוי (Explicit Knowledge) והמעברים ביניהם. ידע סמוי הנו ידע תת הכרתי.
אונטולוגיה: תורת המיפוי, ובהקשר זה המיפוי הארגוני. על ציר זה נבחן הידע האישי (Indivudal), הידע הקבוצתי (Group), הידע הארגוני (Organization) והידע הבין ארגוני (Inter0organization).
ידע נוצר, כאשר יש אינטרקציה בין פריטי ידע. ישנם ארבע מצבים של מעבר שכזה:
סמוי>סמוי: Socialization- התערות חברתית: תהליך של שיתוף ידע סמוי. למרות שקליטת הידע הנה ע"י הפרט, שיתוף ידע הסמוי והעברתו נעשים בקבוצה, ומכאן שמו. לא תמיד מחייב מילים, שכן, לדוגמא, השוליה הלומד מהאומן לא חייבים לדבר לצורך מעבר הידע.
סמוי > גלוי: Externalization- החצנה: תהליך של מעבר מידע סמוי לידע גלוי. מדובר בתהליך של בניית קונספט. לא תמיד הפרטים כולם שלמים ומעובדים, לעיתים אנחנו עדיין במצב של מתן מטאפורה הממחישה את הידע הסמוי. כלומר, ידע גלוי לא חייב להיות מובנה ומעובד במלואו.
גלוי > גלוי: Combination- שילוב: תהליך של מעבר מידע לגלוי לידע גלוי. שילוב של פיסות ידע גלוי יחד מבוצעות דרך תהליכי עבודה שונים לרבות: כתיבת נהלים והנחיות עבודה, פיתוח אלגוריתמים ומערכות מידע ועוד.
גלוי -> סמוי: Internalization- הפנמה: תהליך של מעבר מידע גלוי לסמוי. מייצג את ההבנה של נושא ע"י הפרט מתוך שמיעת הסיפור, קריאת הנוהל ו/או קבלת הידע הגלוי בכל דרך אחרת.
יצירת הידע, כך נטען, מבוצעת תוך התפתחות ספירלית של התערות חברתית, החצנה, שילוב, הפנמה וחוזר חלילה. ניתן להמחיש זאת באמצעות התרשים הבא:
נסביר תהליכים אלו:
וSocialization- התערות חברתית: שיח משותף (בצוותים) על ידע אישי (הקיים אצל הפרט). ישנה כאן אמירה חזקה מאד על כך שהידע אמנם נוצר אצל הפרט, אך עיקר התפתחותו הנה דווקא מהשיח המשותף עם הזולת.
וExternalization- החצנה: הפיכת הידע מסמוי לגלוי. הבניית הידע ויצירת קונספטים מפורשים המתארים אותו.
וCombination- שילוב: מינוף הידע הגלוי ע"י שילוב פיסות ידע גלוי יחד לכדי דבר משותף. טכנולוגיות חדשות, לדוגמא, הנן פרי שילוב של מודלים/קונספטים ספציפיים ששולבו יחד.
וInternalization- הפנמה: יישום הידע/נוהל/טכנולוגיה שפותחה ע"י הפרט בדרך מסוימת, המייצגת מחדש ידע סמוי.
על ציר האפיסטומולוגי הידע הופך מסמוי לגלוי, נשאר גלוי וחוזר להיות סמוי. וחוסר חלילה. על הציר האונטולוגי ישנה התפתחות הדרגתית של הידע תוך כך מהפרט, לקבוצה, לארגון ולרמה בין-ארגונית (כל זאת באופן ספירלי כאשר הידע נע בין סמוי לגלוי ולהיפך).
מטרת הארגון היא להעמיד את הכלים המתאימים לפיתוח הידע בהקשרו כמתואר לעיל. חמישה תנאים מרכזיים מאפשרים פיתוח ידע זה:
וIntention- כוונה: יעדים מוגדרים היטב בתחום הידע ואסטרטגיה תומכת למימוש יעדים אלו.
וAutonomy- עצמאות: תרבות ארגונית המאפשרת לפרט, בתחום הידע, לפעול כעצמאי, עד כמה שהתנאים מאפשרים.
וFluctuation & Creative Chaos- תנודה וכאוס יצירתי: ישנה כאן אמירה שהנה כמעט בלתי אפשרית מבחינת הארגון: ידע מתפתח דווקא כשאין יציבות. במשברים ובשינויים. לעיתים, יש לנצל משברים אלו ולהפוך את הסיכון לסיכוי. לעיתים, נדרש המנהל אפילו לייצר באופן מלאכותי מיני משבר כדי לאפשר את היצירתיות שבפיתוח הידע.
וRedundancy- כפילות: ארגונים נוטים לנסות ולבנות את המבנה הארגוני תוך המעטת עד ביטול הכפילויות. זה נכון וראוי ברמה התהליכית. אך ארגון שרוצה לפתח את הידע, חייב לאפשר חפיפה של הידע בין קבוצות. כל אחד ראוי שיידע יותר משצריך לדעת; אנטי-תזה לאידיאולוגיית ה- Need To Know שרווחה ב- Start-Ups רבים בעיקר בתחום הביוטכנולוגיה. הידע העודף אינו בבחינת "בזבוז". הוא כר להבנה פורייה יותר, לראיית מערכת ומיצוב הידע הנקודתי במכלול הכולל, ועל כן, בסיס לפיתוח הידע.
וRequisite Variety- גמישות הכרחית: ארגון נדרש שיאפשר הכלת השונות. עד כמה? על פי דרישת הסביבה. המשמעות האופרטיבית, המאפשרת הנ"ל, מתרגמת לתת תנאים מוגדרים היטב: מחשובית- גישה חופשית לכלל המידע של החברה, העמדת יכולות עיבוד משתנות בידי העובדים (דוגמת מחני נתונים בהם הם יכולים לחולל דו"חות משתנים) וכלים נוספים המאפשרים אינטרפרטציות שונות למידע הקיים. המשמעות הארגונית הנה מבנה ארגוני שטוח וגמיש שבה השותפים השונים קשורים ביניהם ברשת לא פורמלית המאפשרת הכלת השונויות של הסביבה והתמודדות איתן.
סקרנו עד כה שני מרכיבים מרכזיים במודל החברות המפתחות ידע:
ארגון שמתקיימים בו תהליכים מוגדרים למעברים בין ידע סמוי לגלוי ולהיפך (כל הצירופים).
ארגון שמתקיימים בו חמישה תנאים שמעודדים את פיתוח הידע.
הרכיב השלישי והאחרון במודל הם חמשת שלבי יישום היסודות שלעיל לכדי פיתוח ידע, מוצרים ושירותים חדשים שיצעידו את הארגון קדימה:
שיתוף הידע הסמוי: השלב הראשון, הקשה והקריטי ביותר ליישום הנו שלב זה. בהגדרתו יש לכאורה סתירה. אם הידע סמוי, איך ישותף? נדרשים שני תנאים:
שיתוף רגשות, תחושות ומודלי חשיבה כבסיס ליצירת אמון.
שיח פנים אל פנים של צוות הכולל אנשים בעלי תפיסות שונות, ידע פונקציונלי שונה, אך אמון שנוצר ביניהם, כאשר לצוות מוגדר מרחב קיום עצמאי ומטרה משותפת. יחד, אלו מאפשרים את החלפת פיסות הניסיון ושיתוף הידע הסמוי הנמצא אצל הפרטים השונים.
גיבוש תפיסה: השלב השני מתמודד עם הפיכת הידע לגלוי. הידע הסמוי מובע כמילים ומשפטים ומזוקק לתפיסה (קונספט).
תיקוף התפיסה: במהותו מוגדר הידע ע"י נונקה וטאקאוצ'י כאמונה נכונה ומוצדקת. תפיסה, המייצגת ידע, צריכה להיות, אם כן, מתוקפת/ מוצדקת בעיני הארגון. בארגון עסקי, למשל, יתורגם שלב זה לבחינת הצדקת עלות ו/או אחוזי רווח. באחריות ההנהלה, כמובן, לנסח מדדים שיסייעו בבחינת התפיסות שתקומנה. הלה, באמצעות הגדרת הכוונה במונחים של חזון ואסטרטגיה.
המחשת התפיסה: בשלב זה הופכת התפיסה לדבר מוחשי. ההמחשה יכולה להיעשות באמצעות מיצג פיזי- אבטיפוס או מוק-אפ, המתאימים לפיתוח מוצר חדש, או הדמיה תהליכית, לפיתוח שירות. בשלב זה באים לידי ביטוי באופן בולט, שניים מהתנאים שהזכרנו בחלקו הקודם של המודל: הגמישות ההכרחית וכפילות המידע.
התרחבות אורכית ורוחבית: פיתוח הידע לא נעצר בהמחשת התפיסה ופיתוח המוצר הסופי הימנו. בידע נעשה שימוש במעגל חדש של יצירת ידע, בהקשר ארגוני אחר, אורכי, רוחבי, או שניהם גם יחד. על הארגון לאפשר הפצת ידע זו, מחוץ לגבולות בהם נוצר, כשלב הכרחי למעגל תמידי של פיתוח הידע בארגון.
נונקה וטאקאוצ'י פורשים בספרם דוגמאות שונות ומגוונות של מימוש המודל על מקרי אמת ביפן. הם מוסיפים ומתארים מבנה ארגוני אותו הם מכנים "אמצע מעלה מטה" כשילוב של מבנה היררכי ומבנה שטוח (למשימות) המשולבים יחדיו. לסיכום הם נוגעים בסוגיות שונות ובהתאמת המודל למערב ולחברות שהנן גלובליות. מניסיונם, חברות גלובליות הצליחו אף הן ליישם את המודל. לטענתם, אין מדובר עוד במודל יפני, אלא אוניברסלי. יתכן.
Comments