הספר, The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the workplace for the 21st century נכתב ע"י Stephen Dening שהיה מנהל ידע בבנק העולמי, ויצא לאור בשנת 2010. הכותב, מומחה ל storytelling ומנהיגות, מציג כאן תפיסה חדשה לניהול.
הרעיון המרכזי: התאמת עקרונות ה AGILE מעולם התוכנה והרחבתם לכלל עולמות הניהול. התוצאה- בעיניי מצוינת; העקרונות נכונים וזיקוקם טוב. למה נדרש? כי יש שינוי באופי העבודה, שהיא כיום בעיקרה עבודה מבוססת ידע; כי כיום הארגון צריך את מחויבות העובדים כדי שיישארו ושהמשימות תעלינה יפה; כי כיום הלקוחות דורשים; וכי המערכת, הפסיקה לתפקד טוב דיה בכלים הניהוליים הקלאסיים.
מפת הספר מתייחסת ל- 7 עקרונות הניהול (+ יישום התפיסה):
לכאורה, יתכן והשינויים לא רדיקליים כמו שמציג הכותב, אך נראה שאלו שינויים בעלי פוטנציאל לתוצאות טובות יותר, ולא רק בשוליים; בכך אני בהחלט מסתפקת.
כל ארגון נדרש להתאים לעצמו את המתודה; אני כבר התחלתי. אני מיישמת.
המטרה: להלהיב לקוחות
העיקרון הראשון דן בשינוי הפוקוס אליו אנו מכוונים את הגדרת המטרות וההצלחה. אנו לא מסתפקים בשאלה מה נכון לעשות. תחתיה אנו שואלים מי הלקוח שלנו- ומה הוא רוצה. מה יגרום לו להצליח? מה יגרום לו להתלהב? אנחנו לא מקבלים את ההחלטות לבד, אלא שואלים את הלקוח- זה שמוכן לשלם עבור המוצר/שירות אותו אנו מפתחים- מה הוא רוצה ומה ישמח אותו. אנו משנים את המיקוד מעיסוק בדברים לעיסוק באנשים. כשחושבים על העבודה שאנו מבצעים ועל תוצריה, שואלים- מה תהיה תגובת האנשים לתוצרים אלו.
ואם יש כבר מוצר / שירות שאנו מבינים שילהיב את הלקוח, נשאל: כיצד אפשר לפתח ולהגיש אותו יותר מהר, זול, בטוח או איכותי.
פעמים רבות, יסתבר, שהלקוח בכלל רוצה פחות משהערכנו אנו, ולמעשה קל יותר להשביע את רצונו ולהיב אותו משהיינו חושבים.
העיקרון נכון גם לארגונים עם אינסוף לקוחות (חפשו לקוחות ייצוגיים) ועבור ארגונים ציבוריים ללא מטרת רווח (אתרו את בעלי העניין המרכזיים).
טיפים ליישום:
זהו את הלקוחות המרכזיים
הלהיבו את הלקוחות הללו על ידי מתן מענה לשאיפותיהם הלא מוצהרות
חפשו את הפתרון הפשוט ביותר שעדיין מלהיב
. בחנו איך ניתן להלהיב יותר, על ידי זה שמציעים פחות
במקומות שניתן, דחו קבלת החלטות עד הרגע האחרון האפשרי, כי לקוחות מעדכנים את דעתם
אל תחפשו פתרונות מכניים (טופס "הכר את הלקוח")
ודאו שהעובדים כולם אכן יודעים מיהו הלקוח ומה מאווייו.
התארגנות: צוותים בניהול עצמי
צוותים בניהול עצמי (self-organized teams) הינם צוותי עבודה המקבלים עצמאות בהחלטה כיצד להשלים את משימותיהם. ההגדרה "מה" הם נדרשים לבצע- יכולה בהחלט להגיע מחוץ לקבוצה, והעצמאות היא ביחס ל "איך". חשוב שצוותים אלו יהיו מגוונים מבחינת כוח האדם המרכיב אותם- ואפילו ביותר מאשר מישור אחד (ידע, ניסיון, אופי ונקודות הסתכלות). הצוותים מקבלים אחריות להשלמת המשימה בדרך הטובה ביותר.
התארגנות כזו רלוונטית לעבודת ידע, ושם, הקרבה לשטח, הגיוון, והאחריות המתקבלים יוצרים הצלחה, בעלת פוטנציאל משמעותי יותר, מאשר של צוותים רגילים.
כאשר מדובר בהלהבת לקוחות (עקרון לעיל)- צוותים בניהול עצמי יכולים להיות מפתח ליצירתיות בבחירת הדרך, ודיוק בהבנת הכיוון הנכון.
טיפים ליישום:
הגדירו ייעוד מושך בהיבט הלהבת הלקוח
מנהלים: תקשרו את האמונה והתשוקה שלכם להצלחה, אחרת לא תוכלו לדרוש זאת מהצוות
העבירו לצוות את האחריות והסמכות המאפשרת השלמת המשימה; עשו זאת בהדרגה- וודאו שהצוות אכן מקבל אחריות
הכירו בערך העבודה הנעשית והוקירו את העובדים
תחזקו את הצוות ויכולתו להתנהל באופן עצמי.
הפעילות
איטרציות מוכוונות לקוח
את המשימות עצמן יש לחלק מפעילויות גדולות למשימות קטנות ומוגדרות. ההחלטה כיצד לבצע חלוקה שכזו, צריכה לקחת בראש וראשונה את הלקוח. בסוף כל איטרציה שכזו יש לפנות ללקוח, להראות את ההתקדמות ולקבל משוב כדי להבין איפה נדרש לתקן, איפה לשפר, ואיך נכון לתכנן את האיטרציה הבאה באופן מיטבי.
ניהול האיטרציות נכון לכל השלבים שבעבודה, לרבות גם היישום של מה שפותח בשטח.
היתרונות בשיטת עבודה זו מרובות: בראש וראשונה הן מייצרות יעילות (זו חלק ממהות תורת ה LEAN של TOYOTA). שגיאות והליכה בכיוונים לא נכונים מתגלים מהר, שינוי ברצון מתגלה מהר, משובים צפים מהר וכו'. אך יש יתרון נוסף- פעילות שכזו מייצרת משמעות בקרב העובדים, וגורמת להם לכן לבצע את עבודתם טוב יותר. כל אלו- היעילות של העבודה, והמשמעות שיש לאנשים בעבודה, מביאים יחד לתוצר איכותי וטוב יותר.
מתי איטרציות לא מתאימות?
כאשר הסביבה קבועה וידועה מראש והמשימה ללא שינויים
כאשר הסביבה אינה צפויה בכלל ויש כאוס בו שום תכנון לא יכול להועיל
כאשר הלקוח מבקש אחרת...
הפעילות באיטרציות יוצרת לעובדים הבנה עצמית טובה יותר של הסביבה, ההשפעות, מה מצליח ומה פחות, וגם של האילוצים. מיקוד המשימה מקל על הקשר בין מצב ותוצאה.
טיפים ליישום:
התמקדו בבעלי העניין, הערך שלהם ומטרות ביצועים להם נדרשים בעלי העניין המרכזיים.
חפשו דרכים להביא יותר ערך מהר או בדרך זולה
דאגו לקשר של אנשי הצוות עם הלקוח ולשיתופו
הגדירו את מטרות האיטרציה לפני שמתחילים בפיתוחה; היעזרו בסיפורי משתמש למטרות
סיפור המשתמש הוא כלי לתחילת שיחה, ופיתוח המטרה. שמרו את הסיפורים פשוטים
הכירו את הלקוח ואת עולמו.
ערך ללקוח בכל איטרציה
כמו שפקק מתמלא יותק מהר משהוא מתרוקן, כך גם עיכובים בפיתוח שירותים או מוצרים חדשים.
תופעה זו קרויה Phantom work jam. ויש צורך לאתר אותה בסביבת העבודה ולהסיר את ה jams.
ויש לייצר ערך. מהר. בכל איטרציה.
ובסופה על הלקוח לקבל ערך. ולהתלהב.
אנו צריכים לשאול את עצמנו- בכל פעם מחדש-
האם הלקוח ימליץ עלינו היום?
האם כל שלב בתהליך תורם לאושרו?
כל איטרציה צריכה לתת ערך- וזאת דרך מתן עדיפות לזמן על פני האיכות. ככל שנהיה יותר תגובתיים, כך גם נטה להוזיל אל העלות, כך שלא באמת מפסידים.
ובכל זאת הערה: המהירות אינה לכשעצמה מטרה. המטרה היא להלהיב יותר לקוחות ויותר מוקדם.
טיפים ליישום:
הגדירו משימות קטנות יותר בהיקפן
חפשו לסיים את העבודה היותר חשובה תחילה
תנו לצוות עצמו להעריך את הזמן והחליט על היקף העבודה לאיטרציה
הסירו חסמים; טפלו בבעיות מיד עם התגלותן
מדדו התקדמות דרך הערך המושלם לטובת הלקוח
בסוף האיטרציה קבלו מהלקוח משוב
הפיקו לקחים.
ההתנהלות:
שקיפות קיצונית
ניהול רדיקלי דוגל בשקיפות רדיקלית.
הסיבה היא שאם לקוח רוצה באמת ובתמים להצליח להלהיב את לקוחותיו, הוא חייב לעבוד בתוכו, בין המנהלים והעובדים, וגם בין העובדים לבין עצמם- בשקיפות מוחלטת. ללא שקיפות שכזו, יתקשו להסיר את החסמים, ולכן יתקשו לעמוד במשימה השאפתנית.
המנהלים צריכים ללמוד לראות את סביבת העבודה כפי שהיא באמת, ולא כפי שהיו רוצים שתהיה. הם נדרשים לעשות לשיפור המצב, כאשר הם רואים את שקורה.
כלים לשיפור שקיפות:
פגישות יומיות של כולם (stand-up meetings) להצגת תמונת מצב ואיתור חסמים
הסרת חסמי עבודה
בחינת מהירות ההתקדמות בכל איטרציה
ממשקי עבודה וקשר בין עובדי הצוות ברמה יומית
הפקות לקחים בסיום כל איטרציה
הצגת נתונים והתקדמות שכל עובד יכול לראות ולהבין באופן פשוט
וידוא שאכן מדברים עם הלקוח
כאשר לא מצליחים- אי הטלת כלל האחריות רק על הצוות. נשיאת המנהלים בחלקם.
שיפור עצמי מתמיד
שיפור עצמי מתמיד עוסק בשני רבדים:
במתן ערך רב יותר ללקוח וייזום שיפורים
בניתוח בזיהוי סיבות השורש של בעיות, ופתרונן המתאים.
שיפור עצמי מתמיד, כמו חלק מהעקרונות הנוספים המוזכרים בספר מתבסס על תפיסות TOYOTA (אחד משני המרכיבים המרכזיים בתפיסתם).
האחריות לשיפור העצמי יורדת עד אחרון העובדים, ואינה רק באחריות ההנהלה.- לא קל להגיע לשיפור עצמי מתמיד:
שיפור עצמי מתמיד מחייב ערכים ותפיסה הממוקדת באיתור בעיות מיד עם התגלותן;
שיפור עצמי מתמיד יכול להיות שברירי, כך שנדרש לתחזק את הערכים והתפיסה באופן קבוע;
חובה לתקשר, גם מול הלקוחות, כאשר יש בעיות;
והאחריות לוודא שכל הדבר מתנהל היא של ההנהלה עד רמתה הבכירה ביותר.
טיפים ליישום:
תנו לצוות הבנה טובה של הלקוח; תנו להם להצטיין
תרדו עד סיבות השורש כשיש ביות
הסירו חסמי עבודה
שתפו פרקטיקות לשיפור; אל תכפו. הסתייעו בקהילות בעלי עניין
הישארו פתוחים לרעיונות גם מחוץ לארגון
קבלו בברכה את הצורך לשיפור עצמי מתמיד.
תקשורת דו-כיוונית
תקשורת ארגונית טובה היא דו כיוונית. לא רק מההנהלה לעובדים- אם כי גם בכיוון ההפוך. אז נכון שמקום עבודה לא מתנהל כמפגש חברים, והנורמות אינן נורמות חברתיות, אך מזמן, מקומות העבודה לא יכולים להתנהל רק דרך הסמכות, וצריכים למצוא דרך לאמץ סגנון המאזן בין הסמכותיות לחברתיות.
אחד המרכיבים החשובים בתקשורת הינה האוטנטיות. המשמעות שהמילים, האמונות והמעשים עקביים.
מרכיב נוסף המסייע לתקשורת טובה היא השימוש בסיפור סיפורים. לנרטיב יכולת השפעה טובה על אנשים.
וכמובן הבסיס- שיח ואינטראקציה ולא רק דיבור חד כיווני.
מה צריך לתקשר? את המטרות; ואת התקדמות.
טיפים ליישום?
ספרו סיפורים
השתמשו בסיפור כזרז לעורר שיח
השתמשו בסיפור ככלי לאנשי הצוות להבין מי הם ומה תפקידם
השתמשו בסיפור כדי לשקף הצלחות של קבוצות אחרות בביצועים טובים
התאמנו להקשיב לאחרים
הכירו והוקירו אנשים המזהים בעיות וחסמים.
יישום התפיסה בארגון
בבואנו ליישם את התפיסה בארגון, יש להבין שאין פה מתכון מן המוכן. הרעיון פשוט אך היישום מורכב; על כל ארגון לבחון את התפיסה ולראות איך להתאים אותה להקשרו הספציפי.
נתחיל בכך, שהתפיסה אינה מתאימה לכל ארגון: היא פחות מתאימה כאשר עדיף שאנשים יעבדו לבד, כאשר אין עבודת ידע, וכאשר אין לקוח שאותו אנו משרתים ורוצים להלהיב אותו דוגמת שופטים.
ולמרות שהיא כן מתאימה לכל הארגונים, וגם אחרי התאמות, לא ניתן לאמצה בבת אחת אלא בהדרגה.
טיפים ליישום:
התחילו באדם אחד, מנכ"ל או מנהל בדרגה כלשהי
יצרו תהליך אורגני התפתחותי
דאגו לצוות קטן בעל ביצועים טובים שייצור השראה לאחרים ויוכל להנחות את היישום
עם היישום, השינוי יבוא בבת אחת, או שלא יבוא בכלל (אם לא יישמתם נכון)
רעיון השינוי ימשיל להתפתח מצוות לצוות; אחרים ירצו לדבוק בהצלחה
תהליך השינוי יבוא מתשוקה ורצון; אך יש לוודא שהכל מתקדם באופן מבוקר
ניתן להיעזר בכוח אדם חיצוני, אך לא להסתמך רק עליו
מחויבות הנהלה ושיתופה היא כמובן קריטית; אבל- צריך גם לתמוך בהנהלה כדי שתצליח ליישם וזכרו- הרעיון עצמו חשוב יותר מכל פרט. אם הצלחתם, היישום לא יפסיק כאשר פרט זה או אחר, לרבות המנכ"ל, יתחלפו.
ניהול רדיקלי הוא יותר מתהליך, יותר ממערכת או מתודולוגיה. מדובר בסט ערכים, עקרונות ופרקטיקות מעשיות שמעוררות את האנשים לפעול. היא אמורה להלהיב לקוחות, אך היא מלהיבה לא פחות את העובדים והמנהלים עצמם. כדאי.
רוצה ללמוד עוד על מנהלות מידע וידע?
הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:
コメント