הספר The New Edge in Knowledge: How Knowledge Management Is Changing the Way We Do Business נכתב בשנת 2011 ע"י Carla O'dell ו- Cindy Hubert מ- APQC.
הוותיקים שבינינו זוכרים בוודאי את ספרה המצוין הקודם של O'dell שנכתב לפני יותר מעשור, על ידה יחד עם Grayson: If Only We Knew What we Know.
ואכן, גם הספר החדש מחכים וניתן אף לומר שזהו אחד הספרים היותר משמעותיים שנכתבו בתחום ניהול הידע בשנים האחרונות. APQC הנה ארגון מחקר העוסק גם בייעוץ ניהול ידע בארגונים רבים ומובילים בעולם, וניסיון זה של APQC נפרש ומוצג במלואו בספר.
מפת הספר
אם נספור על ידע אחת את חברות ייעוץ ניהול הידע, APQC היא בהחלט אחת מחמש חברות אלו, ובהחלט כדאי לקרוא את שהם מתארים ומציעים.
קריאה מהנה.
ניהול ידע במאה ה- 21: מה ולמה?
ניהול ידע מוגדר ע"י APC כמאמץ שיטתי המאפשר למידע וידע לגדול, לזרום ולייצר ערך.
התחום עוסק ביצירת וניהול התהליכים המסייעים לידע הנכון להגיע לאנשים הנכונים בזמן הנכון, ואשר מסייע לאנשים לשתף ולפעול על בסיס המידע כדי לשפר את הביצועים הארגוניים.
תוכניות ניהול ידע קושרות עובדים אלו לאלו, וקושרות עובדים לנכסי ידע.
הנחות העבודה בבואנו לנהל ידע במאה ה- 21:
עידן דיגיטלי. הרבה מידע, לעיתים, הצפה של מידע.
הטכנולוגיות החברתיות (WEB 2.0) יוצרות שימוש ושיתוף רב יותר מאשר בעבר.
בעיית הפרישה המוגברת (בארה"ב- מ.ל.) יוצרת צורך חדש בידע, שלא הורגלנו אליו קודם.
הערוצים המשלימים, וידיאו וטלפונים (חכמים), משנים את תפיסות הלמידה שלנו.
ישנם ארבעה שלבים בכל פעילות ניהול ידע
התנעה: מציאת הערך וקניית הסכמת הארגון לפעילות.
תכנון אסטרטגיית פעילות.
עיצוב, הקמת והשקת פתרונות ניהול ידע.
שימור ופיתוח הפעילות.
ניהול ידע מצליח לא יוצר עבודה נוספת לעובדים, אלא משתלב בעבודה הקיימת באופן טבעי ומסייע לה.
אסטרטגיה
ניהול ידע לעולם ישרת את המטרות האסטרטגיות של הארגון ואת צורכי העובדים שיעשו שימוש בידע.
ניהול ידע הנו מהלך ארוך, עם רמות בשלות שונות. APQC מזהים 5 רמות בשלות כאשר בכל אחת מהרמות יש דגש על מרכיב נוסף, שיש לתת עליו את הדעת.
בתכנון אסטרטגיית ניהול ידע של כל ארגון יש להתייחס לקידומו של הארגון על ציר זה:
רמת בשלות 1: מודעות גוברת.
רמת בשלות 2: מעורבות גוברת (ידע אד-הוק).
רמת בשלות 3: שילוב תהליכים וגישות לניהול ידע (ידע מיושם).
רמת בשלות 4: תוצרים ארגוניים מהפעילות (ידע ממנף וממונף).
רמת בשלות 5: שימור מתמיד (ידע דינאמי).
המרכיב החשוב ביותר בקידומה של האסטרטגיה הנה שאלת הידע עצמו.
נושאי ידע אסטרטגי פוטנציאליים לניהול:
קיום ידע המקדם ערך בעתיד הקרוב.
ידע נדרש לחדשנות ולקידום ערך לעתיד הרחוק.
יכולת יצירת מצב של בידול תחרותי על בסיס ידע.
אתגרים ארגוניים קיימים תלויי ידע.
הצלחות אליהם ניתן להגיע באמצעות ניהול הידע.
מרכיבים נוספים אותם יש לקחת בחשבון בתכנון האסטרטגיה:
גישות נוכלים לניהול ידע | משילות ומנהיגות | יעדים |
מדידה | ניהול השינוי | ערך עסקי |
תהליך ניהול התוכן | תקשור | תקציב |
מחשוב | תהליך זרימת הידע | משאבים |
(משילות- Governance)
טיפים:
כבר בבניית האסטרטגיה, קריטי להציג ולהמחיש את הערך העסקי (busines case) ולהבטיח כי ייצג צורכי ידע אמיתיים בארגון, וכי יהיה ברור שניתן שהפתרון המוצע ישים, והערך המתקבל ממנו משמעותי.
תזמון הוא לעיתים הכול. יש לזהות צרכים שחשוב ונכון לתת להם מענה כעת.
מיפוי צרכים ותעדוף
במיפוי ידע שותפים מספר גורמים:
מתאם ניהול ידע מקומי, אנשי משאבי אנוש, מומחי תוכן, ספרנים, עורכי תוכן, מנהלים ובעלי עניין.
שלבי המיפוי:
הגדרה ממוקדת של התהליך או תחום הדעת בו זורם הידע הקריטי.
הגדרה ממוקדת של הסיבה בגינה כדאי למפות ידע זה.
מיפוי התהליך / תחום.
זיהוי החלטות מפתח ופונקציונליות רוחבית.
זיהוי בעלי העניין הקשורים.
זיהוי מקורות הידע ומקבלי הידע.
זיהוי נכסי הידע החשובים לכל שלבי התהליך/ תת נושאי התחום.
יצירת רשימת מלאי של סוגי הידע הקיימים והנדרשים.
זיהוי פערים; זיהוי חוסרים בקישוריות; זיהוי הצפה במידע.
פיתוח תוכנית לסקירה, תיקוף ושיתוף הממצאים ממפת הידע.
התוצר:
יצירת מפה הקושרת תת תהליכים לתחומים עסקיים ואלו לידע התמחותי, מקור הידע ורמת הידע ההתמחותי הקיים.
לאחר ההחלטה על הידע הקריטי, יש לבצע מיפוי מעמיק של צרכי ידע.
מוצעת שיטה למיפוי מעמיק זה המתבססת על מחזור חיי הידע:
ידע נוצר > מזוהה > נאסף > נסקר > משותף > ניגשים עליו > נעשה בו שימוש.
בכל אחד משלבי מחזור החיים נבחן עד כמה מיושם ואיפה הבעיות הקשורות בשלב זה.
לדוגמא - אנשים משתפים ידע רק עם אנשים אותם הם מכירים או מעריכים אך לא משתפים ידע עם אחרים.
לדוגמא - אנשים בעלי ידע אך לא מזהים אותו כמספיק חשוב לאחרים ולכן לא מזוהה בכר תיעוד ושיתוף.
בדרך כלל, מיפוי מפורט שכזה מציף באופן מאד חד וברור למנהלי הארגון היכן הבעיות והיכן כדאי להשקיע ליצירת ערך.
פתרונות ניהול ידע
שגיאה נפוצה של גופי מחשוב וגופי ניהול ידע, הנה הניסיון להסתפק בפתרון ניהול ידע אחד. בדרך כלל נדרש פורטפוליו של מספר פתרונות ניהול ידע, כאשר כפי הנראה יהיה גם קשר ושילוב בין הפתרונות השונים.
את הפתרונות השונים מסווגים כותבי הספר לארבע קבוצות, שיש בהם שונים הן מבחינת אופי הידע (גלוי; סמוי) והן מבחינת רמת האינטראקציה האנושית.
פתרונות ניהול הידע:
הערות/טיפים | פתרונות לדוגמא | אופי הפתרונות | קבוצה |
|
| בעיקר ידע גלוי אינטראקציה אנושית נמוכה | לשימוש עצמי |
מסייע למניעת שגיאות חוזרות ולבניית תרבות שיתוף ידע. אפשר להניע הן מתהליכי ההפקה, והן מתהליכי השימוש החוזר. גורם קריטי למימוש: שילוב בתהליכי העבודה. | AARs | מעבר מידע גלוי לידע סמוי אינטראקציה אנושית קיימת | לקחים |
Killer application- מייצר את הקשרים המאפשרים תמיכה חברתית, התלהבות ותיקוף, ותוך שכך יוצר את השיתוף. יקום וייפול על בסיס המנהיגות של מובילי הקהילה. |
| בעיקר ידע סמוי בעיקר אינטראקציה אנושית | קהילות |
היכולת לזהות ולאמץ תובנות קיימות, היה ונשאר מקור חשוב למובילות עסקית. כדאי להקים פתרון שכזה כאשר יש מקומות שונים בארגון להם פרקטיקות דומות או זהות; כאשר פרקטיקות אלו יציבות באופן יחסי ואינן משתנות תדיר; כאשר יש סיבה להאמין שניתן להעביר את הפרקטיקות בין המקומות השונים; כאשר ניתן למדוד הצלחה; כאשר התרבות הקיימת לא מהווה מכשול משמעותי מידי. |
| ידע סמוי אינטראקציה אנושית גבוהה | העברת תובנות |
כדי להחליט מהו אופי הפתרונות המתאים לצרכים, יש לתת את הדעת על הסוגיות הבאות:
אופי הידע הקריטי (גלוי או סמוי).
מהו אופי העברת הידע הנדרש (סמוי לסמוי; סמוי לגלוי; גלוי לגלוי; גלוי לסמוי).
טבע משתמשי הידע (עובדי קו קדמי- מול לקוחות; עובדי ידע back office).
אופי היחסים בין האנשים שצריכים לשתף ידע; קיום רשת ארגונית מקדמית בארגון.
מאפיינים של העובדים המשפיעים על זרימת הידע (תרבויות; ניסיון בשיתוף; וכו').
האפשרות למנף כלים קיימים; חלופות.
משאבים קיימים (לרבות משאבים ניהוליים).
אופי העיסוק בניהול ידע: מענה למשבר או פתרון ארוך טווח.
תפוקות נדרשות; מסגרת זמן נתונה; שיפורים עסקיות מדידים אפשריים.
טיפים לבחירת הכלים:
לפני שמתחילים- גיוס צוות מנהלים שיהיה שותף.
יכולת שדרוג של הכלי; יכולת שכפול.
שריון משאבים לפעילות הן כלל ארגונית והן מקומית כדי להניע, להטמיע ולשמר.
יצירת כגאיות שימוש לכל אחד מהכלים.
הרצת פיילוטים; התנסות, למידה ושיפר.
גם אם ממומש באופן ראשוני רק מקומית- הרחבה ככל שניתן, היות ומשפיע על אסטרטגיית ניהול הידע הכלל ארגונית.
!! לא לרוץ אחרי הטכנולוגיה החדישה ביותר ו/או המושלמת. תמיד הכלי יעדכן וישתפר בהמשך.
ניתוח מקדים של חסמים בצד המוסר ובצד המקבל.
!! מיתוג הפתרון; הפיכתו להנאה ומשחק.
חיפוש הזדמנויות לשילוב בתהליכי עבודה; חיפוש תזמון מיטבי לצורך בלמידה.
לא להתחיל בפתרונות בקצה הקיצוני של ידע סמוי או ידע גלוי; עדיף במרכז.
ולא לשכוח: כל פתרון מחייב משילות, ניהול שינוי ומדידה.
במשך שנים רבות פתרונות ניהול ידע רבים עלו בתרועה גדולה, עם ציפיות והשקעת משאבים, אך התרסקו באותה עוצמה ממש. קל ליפול לפיתוי ולחשוב שפתרון מחשובי, מעצם היותו מוחשי, הנו פתרון ניהול הידע. כל פתרון ניהול ידע חייב להשתלב בתהליכי העבודה ולכלול גם היבטים רכים.
עם זאת, אל ליועצים ארגוניים להתפתות ולחשוב שרק אמצעים רכים מספקים (ניתן להיזכר בפעילות סביב הארגון הלומד). יש לשלב את ההיבטים הרכים יחד עם פתרונות המחשוב.
פתרונות מדיה חברתית
לכאורה, ניתן היה להכליל פרק של זה פתרונות מדיה חברתית, בפרק הקודם על פתרונות ניהול ידע. אולם, בגלל החידוש שבאופי הפתרונות, ויתר על כן, בגלל הצלחתם של פתרונות אלו ומינופם את השיתוף, ראוי לבחון אותם ולהכיר לעומק את האפשרויות ליישומם:
החידוש בפתרונות מדיה חברתית:
קיומם של רבדים נוספים, העוסקים לא רק בידע עצמו, אם כי גם ביודע- מיהו, ומה דעתו על הידע; במאפייני הידע- התגיות למיניהן; בידע כי קיים ידע- עדכונים דרך RSS ו- ALERTS של מנועי חיפוש.
להלן מספר דוגמאות מובחרות של יישומי מדיה חברתית לניהול ידע בארגונים:
שימוש | ארגון | יישום |
| Rockwell Collins | WIKI |
| Siemens | |
דיווחי בעיות ספציפיות על סמך בעיה כללית, ועל בסיס רעיונות לפתרונות | Accenture | |
אנציקלופדיה שיתופית חוצת ארגונים למידע מודיעיני | הקהילייה המודיעינית של ארה"ב (הובלת ה CIA) | |
מחברות מעבדה (מורשות ומאושרות!!) | Royal Dutch / Shell | BLOG |
דיווחים של שגרירויות ונציגויות בעולם על המתרחש בתחום אחריותם | US Department State | |
מסד של תיוגים של עובדים על אתרים/דפים חיצוניים ופנימיים | MITRE | תיוג |
כלי המשתלב עם החיפוש הפנימי ומשפר את תוצאותיו, בהתאם לתיוגים שעובדים ביצעו לגביו | IBM | |
כלי לניהול ישיבות ומיקומים של עובדים (הרחבה של טוויטר) | MITRE | Micro Blogging |
עדכונים של יועצים שאינם במשרד | IBM | ערוצי Mobile |
מפות מומחים | () | רשתות חברתיות |
נקודות שיש לקחת בחשבון ביישום פתרונות מדיה חברתית (ברורים מאליהם בפתרונות ניהול ידע רגילים, אולם נוטים לחשוב שייעלמו ביישומי מדיה חברתית). קשיים:
אנשים עסוקים.
האמון אינו ספונטאני, ויש לבנותו.
יש לנהל את הסיכונים הקשורים בפתיחות ובאופי הפתרונות השונים.
יש להיזהר מלהיחפז ולאמץ מהר מידי לפתרונות טכנולוגיים; הם העזר, ולא העיקר.
יתרונות:
הפשטות של הפתרונות
כאשר המרחקים בין העובדים גדול, קל יותר ליישם את השיתוף.
הרבדים הנוספים על הידע, כפי שהוזכרו לעיל, מקלים על הצפת המידע.
טיפים נוספים:
לקדם ולחזק יישומים שאנשים נוטים להשתמש בהם בבית.
לאסוף נתונים על שימוש ולהבין היכן נכסי הידע.
לסמוך במידה מסוימת על העובדים, ולהשית יותר פתיחות ממה שצריך ברמה השמרנית.
לעודד שימוש ברשתות חיצוניות.
ניהול השינוי
שלוש שיטות מרכזיות מוצעות להובלת השינוי ויצירת תרבות השיתוף:
הובלה דרך דוגמא אישית של המנהלים.
הערה - נכון גם לדרגים של מנהלי ביניים, ולא רק למנכ"לים והנהלה בכירה.
מיתוג אגרסיבי.
מיתוג המתאים לאופי הארגון ,ולמצבו ההתחלתי (האם מותר בכלל להזכיר את המושג ניהול ידע בארגון? איך ייקרא?)
השקעה ב: מסרים >> עבור קהלי יעד >> להשגת תפוקות >> באמצעות גישות שונות.
גישות מקובלות המוצעות למיתוג:
ניוזלטרים, עדכוני פורטל, RSS feeds, מפגשים וירטואליים ומפגשי פנים אל פנים; עדכונים; Broadcasting; דיונים; Following e-mails, סיפור סיפורים, משפטי "מעלית", שילוב בהדרכות;
ו...תגמול.
הפיכת ניהול הידע לכיף. קשה לחשוב על כיף במונחים עסקיים בכלל ולא רק בניהול ידע. דוגמאות לכוונה העומדת מאחורי משפט זה:
שימוש בגישות/כלים היוצרים engagement לעובדים (כלי מדיה חברתית).
שימוש בהומור (בסרטונים ובטיזרים).
יצירת תחרות חיובית והפיכת הפעילויות למשימות תחרותיות.
השלכה וחיבור לפרסומות או משפטים מצחיקים מחוץ לארגון וחיבורם לניהול הידע.
יצירת אפשרות לאינטראקציה דו כיוונית. יותר נעים.
ניהול הפעילות: בעלי תפקידים ומדידה
בעלי תפקידים מרכזיים:
תפקידים | קבוצה |
| ועדת היגוי |
ראש צוות ניהול הידע הגרעיני. אחראי ל:
| מנהל הידע |
מנהלי פרוייקטים העוסקים ביישום אסטרטגיית ניהול הידע בארגון ומימוש הפרויקטים השונים. תפקיד זה מפורט בספר, ואכן התפקיד הולך ומתרחב ככל שהפעילות נהיית יותר בשלה. על פי ההמלצה- יכלול לכל הפחות (במשרה מלאה) מומחה ניהול ידע, מומחה תקשורת פנים ארגונית, מנתח עסקי/מחשובי. | צוות ניהול ידע גרעיני |
מומחה לגישות (מתודולוגיות ופתרונות) ניהול ידע ומיישמם בארגון. | מומחי ניהול ידע |
מפתח ומנהל את התקשורת הפנים ארגונית לניהול שינויים בניהול ידע. | מנהל תקשור |
הגשר בין גוף ניהול הידע למחשוב. | מנתח עסקי/מחשובי |
מתמחים בניהול ידע לקבוצה מסוימת/ פתרון מסוים/ תרבות מסוימת לרבות יישום | צוותי עיצוב ניהול ידע |
טיפים:
תקצוב: ההמלצה הנה בהחלט לכיוון של תקצוב מרכזי, ולא תקצוב נפרד של כל יחידה ארגונית. יותר זול, יותר נכון ארגונית.
הערכת משאבי זמן: יש להקצות מספיק משאבי זמן לאנשים. בדרך כלל מתוכנן בחסר.
מדידה:
למדידה מטרות רבות (ולא רק בחינת תפוקות!!). מדידה מאפשרת:
התאמת ניהול הידע יותר טוב לאסטרטגיה הארגונית.
קביעה עד כמה יש התקדמות.
תעדוף השקעות ניהול ידע.
הערכה ותקשור ביצועים.
יצירת האמון והסמכות הנדרשים לזרימת ידע קריטי במקומות בהם נדרש.
ניטור שינויים התנהגותיים וקבלת ניהול ידע ככלי עסקי שימושי מעשי.
מומלץ לכלול מדידה המשלבת גם יחד:
מדידת שימוש.
מדידת תהליכי ניהול ידע.
מדידת ביצועים והישגים עסקיים.
מומלץ להתאים את המדידה לרמת הבשלות של ניהול הידע בארגון:
בארגונים מתחילים (רמה 1- מודעות) - איסוף סיפורים המניחים בסיס ל business case ע"י יצירת קשר בין תשומות, התנהגויות ותפוקות אפשריות.
בשלבים הבאים - איסוף הצלחות, ובאופן הדרגתי מעבר לאיסוף המלא, כמתואר לעיל.
טיפים למדידה:
מדידה כוללת גם נכסים לא מוחשיים כמו זמן לתחרותיות, שביעות רצון מהעבודה, לכידות חברתית ועוד. יש להיערך למדידה שכזו.
גם מדידה, הנה 20% תהליך, ו- 80% ניהול של שינוי.
יש לשמור על מערכת מדידה פשטה. אנשים צריכים להבין מה נמדד.
מומלץ למדוד שימוש בידע, ופחות שותפות בתהליך או השלכות.
מומלץ למדוד מה שחשוב ומשפיע, לא מה שקל למדידה.
לא מומלץ לחכות למערכת מדידה מושלמת כדי לקבל החלטות. זו ממילא לעולם לא תגיע.
כותבי הספר מעודדים מאד למדידה. מניסיונם, ככל שכמות העובדים המשתפים ידע תגדל, כך יגדל המתאם בין פעילות ניהול ידע ותפוקות. ובכלל, לא ניתן לדבר בעולם עסקי, ללא מדידה, ומוטב שעה אחת קודם.
Comments