הספר The Power of Habit- Why we do what we do in life and business, הינו ספר שנכתב על ידי Charles Duhigg, עיתונאי ב- New York Times, זוכה פרס פוליצר. הספר נכתב בשנת 2012 והפך לרב-מכר. תורגם ליותר מ- 40 שפות. הספר מתאר שינוי הרגלים ברמת הפרט (את, אתה ואני), ברמת הארגונים (ניהול שינוי) וברמה של שינויים חברתיים כוללים. המוטו של הספר: למרות שההרגלים טבועים במוחנו (מיצרים תשוקה עצבית במוח) ניתן לשנות אותם. המפתח לכך הוא כוח רצון, הבנת ההרגל הפרטני בהקשרו, יצירת תכנית פעולה חלופית (כפי שיוסבר) ויישומה.
מפת הספר:
למרות שנקודת המבט בסיכומי ספרים אלו, על פי רוב, ארגונית, שווה לקרוא גם בהסתכלות האישית, וגם בהסתכלות החברתית הכוללת. אני בהחלט למדתי.
הספר מומלץ לקריאה.
שינויים בהרגלים האישיים
על פי מחקרים, יותר מ- 40% מהפעולות שאנו עושים מידי יום אינם פרי החלטה שקיבלנו אלא פרי הרגל. שלא נתבלבל. זה לא בהכרח רע. המוח שלנו חוסך זמן ומאמץ בכל שהוא גורם לנו לפעול מתוך הרגל, וללא החלטה מושכלת כל פעם מחדש (ראו סיכום ספרו של פרופ' דניאל כהנמן- הישראלי זוכה פרס נובל: "לחשוב מהר לחשוב לאט"). אך מאידך- מדובר ביותר משהיינו מעריכים, ולא בהכרח שאנו מרוצים מכל הפעולות שאנו מבצעים ללא חשיבה. אנו מכורים להרגלים שלנו, והם אלו המכתיבים את התנהלותנו. ומה האיזון הנכון? אין לכך תשובה אחידה. כל אחד ואחד מאיתנו יכול לשקול מהם ההרגלים מהם הוא מרוצה, ובהם לדבוק, ומהם ההרגלים מהם הוא אינו מרוצה (מתפרץ על אחרים/ אוכל יתר על המידה/ מעשן וכו') ואת אלו להחליף. כמובן לא נכון (וגם לא ניתן) לשנות הרבה הרגלים בו זמנית. גם אם מי מאתנו אינו מרוצה מדרך התנהלותו בכמה מישורים שונים, יש לבחור הרגל אחד- הרגל מפתח (keystone) ולעסוק רק בו ובשינויו. החדשות הטובות - שינוי הרגל שני ושלישי, בהמשך, אם נרצה, יהיו קשים פחות. יתר על כן, לעיתים שינוי אחד מוביל מעצמו לשינויים נוספים (דוגמת העלאת הכושר שיכולה לגרור תזונה בריאה יותר).
כאמור, המפתח לכל שינוי הוא הבנת התנהגותנו, תכנון שינוי ויישום בהתאם.
מנגנון השינוי של הפרט מורכב משלושה שלבים:
סימן מקדים (Cue)- משהו שגורם למוח שנו לבצע את ההרגל, באופן אוטומטי ללא חשיבה
רוטינה (Routine)- הפעילות הלא רצויה בה אנו מורגלים; מבוצעת כחלק משגרה בעקבות הסימן.
תגמול (Reward)- תחושה טובה / סיפוק שאנו חשים בעקבות הפעולה שבוצעה.
דוגמא: אם כל פעם שאני מקבל מייל בעבודה שאני לא יודע להתמודד אתו, אני אוכל משהו מתוק, אזי הרמז הינו "קבלת מייל מעצבן", הרוטינה היא האוכל הבלתי מבוקר והתגמול יכול להיות הסחת הדעת או תחושת כוח להתמודד.
איך משנים הרגל קיים? לא באמת ניתן לשנות את ההרגל- במקום זאת מייצרים הרגל אחר, חלופי:
0. מחליטים שרוצים לשנות. ללא כוח רצון- כלום לא יצלח. 1. מזהים את הרוטינה זה החלק הקל יחסית ברוב המקרים- אין צורך בהסבר. 2. מבינים מהו התגמול אותו אנו חשים בעקבות הפעולה. המלצה לדרך יישום: כתבו במשך שבוע, כל פעם שאתם חוזרים על ההרגל, מיד לאחריו מה חשתם, באופן אסוציאטיבי בלי להקדיש מחשבה יתר על המידה. בדקו לאחר שבוע את כל שכתבתם, וסביר שתדעו מה ההרגל באמת גורם לכם (שובע, רוגע, הסחה, שליטה וכו'). בוחנים מספר אלטרנטיבות של פעולות אחרות שיכולות לייצר לנו אותה תחושת תגמול. 3. מבודדים את הסימן המקדים. המלצה לדרך יישום: שוב, במשך שבוע, לאחר ביצוע הפעולה מתעדים 5 פרמטרים הקשורים להקשר לפני ביצוע הפעולה:
מקום- איפה היינו
אנשים- עם מי שהינו/ דיברנו/ היינו בקשר
זמן- מתי אירעה הפעילות
תחושה רגשית
פעולה אחרונה שקדמה לביצוע הרוטינה (ההרגל)
עיון לאחר שבוע ברשימות המתעדות, תחשוף פרמטר אחד או יותר משותפים- ואלו הסימנים. 4. מתכננים את השינוי: תכנון השינוי הוא ההחלטה שכל פעם שהסימנים המקדימים יתקיימו, באופן מודע נבצע את הפעילות האחרת, הרצויה לנו, שיכולה לגרום לאותה תחושת תגמול. למשל- אם כאשר אנחנו עייפים אחרי הצהריים, אנו כועסים יותר משרצינו על הילדים, כל יום אחרי הצהריים כשמגיעה שעה יעודה וילד מתחיל להרעיש יתר על המידה, נשקיע עשר דקות בעצמנו, בטלפון לחבר או מקלחת טובה. אלו יספקו לנו את תחושת הפורקן אותה חווינו אחרי הכעס, ללא הכעס בפועל. מה השגנו? אותו סימן מקדים, אותו תגמול, אך בין לבין, פעולה אחרת ולא ההרגל שאינו רצוי. 5. מיישמים: מחפשים באופן יזום את הסימנים ו"מתנפלים עליהם" באופן מבורך עם הפעילות החלופית. אף אחד לא מבטיח שזה פשוט, אף אחד לא מבטיח שלא תהיינה נפילות (ותהיינה), אך הסיכוי להצליח גבוהה. צריך כוח רצון, צריך לעבוד עם הראש (הבנה, תכנון ויישום) וצריך להתמיד. אפשר.
ניהול שינוי ארגוני
ארגונים לא שונים בהרבה מפרטים. לפרט יש הרגך, ולארגון יש שגרה. שינוי שם- מהות דומה. כמו בקרב הפרט, גם ברמת הארגון, רוב הפעילויות המבוצעות הן תוצאה של תבניות שגרתיות למיניהן ולא של קבלת החלטות מושכלת. גם בארגון, אנשים מבצעים פעילות שגרתית כתגובה לסימנים מקדימים הגורמים להם לנהוג כך; כמו אצל הפרט, גם ברמת הארגון, בעקבות הפעולה ישנו תגמול כלשהו (רך או קשה).
כמו כן, כפי שלמדנו על הפרט שאינו יכול לשנות את כל הרגליו בבת אחת, וגם אין צורך בכך, גם הארגון צריך למצוא את שגרת המפתח (Keystone routine) אותו הוא מבקש לשנות, ואם בחר אל נכון- הרבה שינויים חיוביים נוספים יגיעו בעקבותיו. Duhigg מביא Case Study של חברת Alco’a בארה"ב ומנכ"לה O’neill שהחליט לשפר את תפיסת הבטיחות, ודרך הטיפול בשגרות הבטיחות הביא את החברה כולה לגידול משמעותי ברווחיות. ניהול שינוי חכם בשגרת מפתח משפיע באופן רוחבי, או כדברי אחד האנשים באותה חברה "מצוינות נשפכת לכל עבר". כמובן שלא קל לאתר בקלות את שגרת המפתח הנכונה. הדבר מחייב חקר ומחשבה, והבנת הצרכים של החברה בהקשר ובזמן נתון. ניתן לומר, עם זאת, שניצחונות מהירים- Quick wins, הם גורם עזר (אך לא גורם יחיד) באיתור שגרת המפתח לשינוי. ניצחונות מהירים הם בעלי עוצמה אדירה במשך הנעת העובדים לעבר הרוטינות החדשות. לעיתים אפילו יש כאן אפקט של כדור שלג המשפיע באופן רוחבי על הארגון. כל מקרה, יש בניצחונות מהירים אלו להתחיל גם לטעת את התרבות החדשה.
כמו גם בשינוי הרגליו של הפרט, אי אפשר לבטל את השגרה בכלל- אלא להשאיר את התבנית של אותו סימן מקדים, ואותו תגמול, ובין לבין לטעת פעילות חדשה.
דוגמא (מ.ל.): מנהל פרויקט מתחיל פרויקט ובעל התלהבות עצומה > רץ במלוא האנרגיה ליישום הפרויקט > מרגיש שביעות רצון מההתנעה המשמעותית. במקום זאת (לאחר השינוי): מנהל פרויקט מתחיל פרויקט ובעל התלהבות עצומה > קובע פגישה עם מנהל עמית שניהל פרויקט בעל מאפיינים דומים ולומד לקחים מדרך התנהלות העמית > מרגיש שביעות רצון מההתנעה המשמעותית.
לארגון שמבקש להצליח, ממליץ Duhigg, בו זמנית- גם להבהיר מי אחראי ובעל סמכות, אך עם לייצר שגרות עבודה שמאזנות סמכות זו ולא מפקידות אותה בידי מעטים בלבד.
בהמשך לתפיסתו של Kotter (מ.ל.) מסביר Duhigg שתנאי מפתח להצלחת הנעת השינוי מלכתחילה בארגון, היא ההבנה של העובדים כי חייב להתבצע שינוי.
ניהול שינוי כולל בחברה
ההצלחה להניע חברה שלמה לשינוי, אינה טריוויאלית, ובכל זאת גם היא אפשרית, אם נבין את מרכיביה. לניהול שינוי בחברה שלושה שלבים:
הנעה של הקרובים לך- מבוסס על קשרים חזקים
. הנעה של קהילה- מבוסס על קשרים חלשים
התפתחות לכדי שינוי חברתי ביצירת הרגלים חדשים של זהות ובעלות.
הסבר: בשלב הראשון, אנשים יגיבו וירגישו צורך לקחת חלק, דווקא כי הם קרובים, על אותו עניין- לרחוקים יהיה קל להתעלם. אנשים מקורבים ירגישו צורך להצטרף בגלל תחושת החברות והרעות. בשלב השני, יש חשיבות לקשרים החלשים בגלל יכולת להתרחב. על פי תיאוריית הקישורים, אנשים שיש לך קשרים חזקים עימם, בדרך כלל יהיו בעלי קשרים חזקים גם זה לרעהו, ולכן יהיה קשה להתרחב תוך הסתמכות על קבוצה זו. כאשר מניעים את השינוי בקרב בעלי הקשרים החלשים- השינוי יכול להתרחב. בשלב זה, לחץ חברתי של עמיתים יגרום ליותר ויותר להצטרף, פעם שיש מסה קריטית ראשונית. אנשים נוהגים להתיישר לציפיות של החברה אל מולם לגבי נורמות התנהגות. וכדי להתפתח כשינוי חברתי כולל- עליו לצאת מחוץ לגבולות הקהילה הרחבה. בשלב זה, על הרעיון להיות כזה המוכר את עצמו, שכן לא קיימת השפעה ישירה של מניעי השינוי על החברה הכוללת.הדרך הנכונה להשיג שלב זה ולייצב אותו היא על ידי יצירת הרגלים חדשים (כבר הזכרנו מספר פעמים שאין ביטול תבניות, אלא תמיד יצירת פעולה חדשה במקום ההרגל הקודם, בתוך התבנית הקיימת).
וDuhigg מרחיב בתיאור דוגמא של השינוי החברתי כלפי האפרו-אמריקאים, באמצע המאה ה- 20 הקודמת. הוא מתאר כיצד שלושת השלבים הללו שירתו את השינוי, ולמה פעילויות מעצר קודמות של נוסעת אפרו-אמריקאית בחלקו הקדמי של האוטובוס, אפילו באותה שנה, לא הבשילו לשינוי חברתי. השינוי לא היה רק בזמן, אלא בעיקר בקיומם של שלושת השלבים כמפורט.
טיפים
כפי שכבר כולנו יודעים, לשנות לא קל, גם אם יש שיטה, כמתואר לעיל. להלן כמה טיפים שמסייעים לשנות את ההרגל: כדאי-
לזכור כי כוח רצון הינו מרכיב מפתח בהצלחת השינוי (בעיקר של הפרט), אך יש לסייע לו- למשל, לא לבזבז את כוח הרצון על דברים פחותים (ואז לא יהיה כוח רצון למטרה החשובה). כמו כן, חשוב לדעת, שכאשר שרירי כוח הרצון מתחזקים, והמיומנות של כוח רצון נוצרת, היא תהיה מיומנות כללית (ולכן הרגלים אחרים ישתנו ביתר קלות או מעצמם).
בחירת הרגל "מפתח" אותו משנים (keystone habit). משפיע על תבניות פעולה והרגלים נוספים.
לייצר ניצחונות קטנים (Quick Wins) בדרך להצלחה הגדולה. לחגוג ניצחונות אלו, כגורם מחזק המניע להמשך השינוי.
לכתוב לעצמנו מה אנו מתכננים לעשות. אפילו אם רק אנחנו רואים- מגדיל את סיכויי המימוש. גם ברמה יומיומית (ולא רק כתוכנית כוללת). מסייע לנו להתמודד עם הקשיים שבדרך ונותן לנו תחושת שליטה על מה שמתרחש. המלצה זו נכונה גם לארגונים ולא רק לפרטים המבצעים שינוי. מתן תחושת השליטה לעובד הבודד (איך מיישם את השינוי)- משפרת תוצאות.
לנצל שנויים מהותיים חיצוניים (שינוי מנהל, מבנה ארגוני, שינוי מקום, חתונה וכו') כהזדמנות לתחילת שינוי הרגלים. השינוי החיצוני מקל על יכולתנו להניע בו זמנית את השינוי הפנימי.
תמיד לייצר פעולה חדשה, חליפית לפעולה אותה מנסים להפסיק. התבנית לעולם תתקיים, הפעולה לאו דווקא.
להתאמן שוב ושוב על הפעולות אותם אנו רוצים לבצע כתחליף להרגל הישן. אימון יהפוך פעולות אלו לכאלו אותם אנו מבצעים באופן אוטומטי מכאני, ועל כן, יהיה קל להשתנות בכיוון.
לקחת בחשבון את הנפילות הקטנות, כחלק מהתהליך ולא ככישלון. לוודא שהנפילות לא הופכות להרגל. הנפילות משמשות גם ככלי למידה לשיפור תכנית הפעולה שלנו. יש לנצלן כמנוף.
להאמין: להאמין כשיכולים, גם מראש לפני שמתחילים, וגם כאשר בדרך מתעוררים קשיים.
להסתכל מסביב על אנשים שעושים שינוי דומה. לראות שאחרים מצליחים נותן כוח גם לנו.
ולסיכום- אפשר להשתנות. צריך להאמין, צריך להבין, וצריך לפעול בהתאם. ההרגלים שלנו נמשלים למים, כתב William James בעבודותיו על שינוי הרגלים; הם מנתבים עצמם לערוץ קבוע, שעם הזמן מתרחב ומעמיק. ניתן לכוון מחדש את ערוץ המים. יש לנו את הכוח לשחות בערוץ חדש.
רוצה ללמוד עוד על ניהול השינוי?
הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:
Comments