הסופר אולי מוכר לחלק מהאנשים Michael Fullan כותב זה שנים על ניהול ושינוי, ובין ספריו ניתן למצוא את Motion Leadership, Leading in a culture of Change ועוד. ספר זה, The Six Secrets of Change: What the Best Leaders Do to Help Their Organizations Survive and Thrive, לא דן להבנתי בשינויים וניהול שינויים, אלא בניהול והצלחה בעידן החדש, בעידן מורכב ומשתנה כל העת. הספר בונה תיאוריה ובמרכזה ששה מרכיבי הצלחה, שאינם עומדים כל אחד בנפרד, אלא נסמכים זה על זה. פולן אינו מאמין ביציאה מניתוח חברות מצליחות, ומציאת המאפיינים המשותפים להם ( כמו בספרו המפורסם של Good to Great Collins ) שכן לא תמיד נשכיל לבחור את המאפיינים שהם גורמי ההצלחה. יתר על כן, הוא גורס שיש לפתח תיאוריה, ולבחון אותה אל מול חברות מצליחות כשלב שני. כמו כן, פולן מאמין שההצלחה נובעת לא רק ממימוש גל המרכיבים בארגון, אלא ממימוש נכון שלהם, על פי הסוד, או הניואנס, ה"איך" שעושה את ה"מה". לכן הוא מדבר על סודות, סודות שהוא עומד על טיבם, אך כל חברה צריכה להתאים את יישומן אליה כדי להגיע להצלחה המיוחלת. כותב הספר נשען על מספר ספרים קודמים בנושאים דומים, ועל מספר חברות, במרכזן טויוטה אותן הוא מזהה כחברות מצליחות לאורך זמן.
מפת הספר
כמו תמיד תמצית זו הנה בבחינת טעימה, ואינה תחליף לקריאת הספר המלא.
קריאה מהנה.
1. אהבת עובדים
אהוב את עובדיך. לכאורה טריוויאלי, אולם למעשה מדובר ברעיון בעל עומק. אהבה כוללת:
דאגה לתנאים הגונים;
דאגה לפיתוח יכולותיהם;
דאגה להעמדת תנאים להצלחתם;
דאגה לשביעות רצונם האישית;
דאגה שתוך שממלאים את משימות הארגון ויעדיו, יצליחו להגשים את חזונם האישי;
ו..דאגה לחברות ואחווה.
אהבת העובדים הייתה יכולה להיות פשוטה, לולי הייתה מתנגשת במקרים מסוימים עם אהבת הלקוחות.
החוכמה, על פי פולן, לחיות עם הסתירה המובנית שלעיתים שני ערכים חיוביים מתנגשים ובכל זאת חיים עם שניהם בהשלמה. מחפשים את טובת הלקוח, אך לא על חשבון העובד, גם אם זו אינה החלופה הפשוטה יותר ויש להפעיל יצירתיות כדי להגשימה. התייחסו לעובדים כאילו הם לקוחות, ואתם כנראה בדרך המלך לסעיף זה.
אהבת העובדים מבוססת, כפי הנראה על יחסים משמעותיים בין המנהלים והעובדים. שוב, לא טריוויאלי.
2. קישור עם משמעות ערכית
מרכיב ההצלחה השני, קשור במתח בין הרצון לרכז, כדי לקדם ולהבטיח ניהול ומקצעיות, לבין הרצון לבזר ולאפשר לכל עובד יצרתיות. ארגונים רוצים להגדיר יעדים ממוקדים וחדים ומדידה צמודה. הסכנה בארגונים ראלו הנם עובדים פסיביים או מנוכרים. ביזוריות ויצירתיות מוחלטים, לעומת זאת, יכולים לגרור מצב של סחף ואדישות. המענה לדילמה זו נעוץ בסוד השני, כפי שמגדיר אותו פולן: ממש
ק בין עמיתים ויצירת קשר עם משמעות ביניהם.קשר בעל משמעות אינו פוגם בהכרח בסמכות ובהובלה מלמעלה, אך בהחלט משפיע על אופיה.הקשרים בהם מתמקד פולן הנם בתוך הארגון, אם כי כאלו קיימים גם מחוצה לו: בין עמיתים בתוך הצוות, ובין עמיתים הפזורים ביחידות שונות ברחבי הארגון.
כאשר פולן מדבר על משמעות, הוא מכוון לייעוד או כוונה המשותפים לעמיתים. לא תמיד די בכך כדי להצליח. גם בשלטון הנאצי היו קשרים בין חיילים בצבא, בינם לבין עצמם ולהנהלה, המבוססים על משמעות, אך תוצאותיהם היו הרסניים. כדי שהללו יובילו למקום חיובי, אפקטיבי ומצליח נדרשים שלושה תנאים:
זיקה בין ערכי הארגון וערכי העמיתים המהווים תת קבוצה בארגון.
שיתוף ידע, התנסויות ומידע באופן רחב ופתוח בצוות ובארגון.
ניטור ובקרה מוסדרים בארגון המאתרים התנהלות בכיוונים שאינם אפקטיביים, כמו גם את הידע האפקטיבי המסייע להצלחה.
פולן מציין שספרים שונים, בהם נחקר נושא הניהול במגזרים עסקיים כמו גם ציבוריים, מדברים שעבודת צוות מכוונת אקטיבית יותר מעבודתם של יחידים, גם אם הם מומחים.
לצורך כך נדרשים הארגונים לשנות את דרכי פעולתם, ובין היתר את הדרך בה הם יוצרים תחרות פנים ארגונית בה הצלחה של אחד, משמעה אי הצלחה (או אפילו כישלון) של האחר.
כדי להצליח במימוש מרכיב זה, על המנהלים ליצור את התנאים המאפשרים את הקשרים, להגדיר כיווני פעולה ולהתערב כאשר רואים שהעובדים אינם מתקדמים בכיוון הרצוי.
כאשר מצליחים בכך, מתרחשים שלושה דברים בארגון:
בעלי העניין השונים מכונסים סביב משמעויות גבוהות יותר, מאשר אלו של הפרטים, כל אחד לחוד.
הידע זורם כאשר האנשים לומדים מה עובד ומה מאפשר הצלחה.
הרגשת השייכות לישות גדולה יותר משל הפרט עצמו מרחיבה ומעצימה גם את הפרט.
ויש רק לזכור, שלקבוצה יכולות להיות גם השפעות שליליות הנובעות מתופעות העדר ויש לשים לב אליהן ולהימנע מהגעה למקומות בהם הנזק גדול על התועלת.
3. משוב בונה
מרכיב זה נקרא במקור (לפני תרגומו): בניית יכולות ו/או קיבולת (Capacity Building).
בניית יכולותיו של הפרט זו המטרה, וזו גם הסיבה שהערכה רגילה אינה טובה דיה. הערכה היא שיפוטית ולא תמיד מביאה לבניית היכולות.
בניית היכולות עוסקת בכשירות, במשאבים ובמוטיבציה. עובדים, יחידים וקבוצות, נמצאים בקיבולת גבוהה אם הם מחזיקים בידע ובמיומנויות וממשיכים לפתח אותם; אם הם מושכים ועושים שימוש במשאבים באופן חכם; ואם הם מחויבים להשקעת האנרגיות בביצוע בדברים החשובים באופן משותף ובאופן מתמשך. דרישה מחמירה וקשה להגעה, אך בהחלט דרישה שלא ניתן לוותר עליה.
בניית היכולות מתחילה במנהיג. מי שאינו מכוון גבוה, לא ישיג הרבה מעובדיו. והדרך הנכונה לעשות זאת היא בדרך החיוב, ע"י משוב בונה וחיובי, ולא ע"י הפחדה והרגזה. בעולם מורכב כשלנו, סובר פולן, בעיות נפתרות כאשר אנשים מאמינים שלא ייענשו בלקיחת סיכונים, תוך ניסיון לקדם את צרכי הארגון.
פחד, כך נטען, יוצר מיקוד לטווח הקצר, ומדידה ותגמול כספיים, מעודדת פעמים רבות למעשים לא רצויים.
בניית יכולות, ולא שיפוט, היא קלה לאמירה והבנה, אך קשה למימוש.
הבנייה מתחילה בגיוס אנשים מוכשרים, ובפיתוח מתמשך שלהם בנפרד ובמשותף לביצוע העבודה. יש הגורסים שלא חייבים להתחיל עם אנשים מוכשרים, אלא דווקא לדעת לעבוד עם אנשים רגילים ולמצות את הפוטנציאל הגלום בהם. בעת גיוס האנשים יש לבחון בכל מקרה את יכולת הלמידה שלהם ואת הפוטנציאל המוערך. בניית יכולות עוסקת באנשים בעלי פוטנציאל, שמעודדים אותם להתקדם באופן חיובי, ולא דרך שגיאותיהם.
4. למידה בעבודה
למידה תוך כדי עבודה, הנה המרכיב הרביעי במרכיבי ההצלחה. לא למידה שעיקרה בקורסים, לא למידה שעיקרה בכיתה. למידה המתחילה מהשטח, או מתמקדת בשטח.
הלמידה בעבודה משפרת לא רק את הלומד, אם כי בראש וראשונה את איכות העבודה והתוצר, ומאפשרת דיוק בעבודה, ביצועים עקביים ומכאן גם שיפור מתמיד.
דוגמא למימוש הלמידה תוך כדי עבודה מובאת מבית מדרשה של חברת טויוטה. שיפור הביצועים הנו על בסיס:
זיהוי הידע הקריטי.
העברת הידע על ידי גיבוש וכתיבת הוראות עבודה.
וידוא הלמידה; וידוא ההצלחה.
ממרכיב זה, כפי שמוסבר לעיל, ניתן להסיק זיקה בין עקביות וחדשנות: העקביות מאפשרת למידה שמאפשרת חדשנות וחוזר חלילה.
מהסתכלות על טויוטה ניתן להבין שהלמידה מביאה את העובדים להבנה מעמיקה של כל עובד ביחס לעבודה אותה הוא מבצע. אין הכוונה רק לאוטומציה ואחידות בכל העבודות, אלא לזיהוי השיטות הטובות ביותר, ומתוך כך להקטנת השונות לכיוון השיטות שמתבררות כיותר אפקטיביות והמביאות הצלחה.
פעילות להשגת ביצועים עקביים אפקטיביים לעולם איננה סטטית. הדבר היחיד הסטטי הוא המשכיות הלמידה שהיא המפתח להגעה לביצועים הרצויים. ולמידה זו הנה למידה בהקשר, כלומר בסביבת העבודה ובתנאים האמיתיים. את הערכים, הפילוסופיה ועקרונות הלמידה, משלבים במעשה.
מעבר לצוותים ייעודיים, כפי שמוכרים בטויוטה, מציע פולן את המנהל כמאמן. מטרתו מוגדרת כהצלחת המתלמד (העובד). וזוהי דרך למידה תוך עבודה אפקטיבית ביותר.
5. שקיפות נתונים
שקיפות נתונים: להעריך, לשתף ולפעול על ידע כדי להצליח. כמו יתר המרכיבים, שקיפות נתונים אינה מרכיב פשוט שניתן היה לקוות. ארגונים מנוסים יודעים שעודף נתונים, עודף שקיפות ודו"חות יכול להביא להרס ולא לבנייה. פעמים רבות מידי אנשים לא משווים נכון, לא עושים שימוש נכון והעודף יכול להביא לבלבול ולהטעיה במקום לסייע לקידום ההצלחה.
איך מייצרים שקיפות נתונים שגם מקדמת?
משקיעים בנתונים כך שההשוואה של כל אחד תהיה תמיד לקבוצות נתונים שדומות לו במאפייניו, ולאו סתם לאוכלוסיות אחרות השונות בגודל, בקצב או בפרמטרים מסיחים אחרים.
משקיעים ביחידות הארגוניות העושות שימוש בנתונים כדי לסייע להם להתקדם ביחס למקום בו היו הם בשנים קודמות ולא על בסיס כללי של הגעה ליעד אבסולוטי.
משקיעים ביצירת כלים ממוקדים המסייעים לעשות שינוי בעקבות קריאת הנתונים.
מסתכלים בשינויים לטווח רחוק; לא מודדים צפוף מידי.
עבור מי שלא מצליח להתקדם באמצעות הכלים והמנגנונים הרגילים, בונים תוכנית ייעודית לקידום.
ו..לא שוכחים לעשות שימוש חיובי, בונה יכולות, ולא שיפוטי בנתונים (ראו מרכיב- משוב בונה).
בארגונים בהם קיימת שקיפות נתונים, בעלי עניין מכל הסוגים (לקוחות, עובדים ובעלי מניות) נותנים יותר אמון במערכת ובמנהלים. שקיפות נתונים, כך הוכח, על פי פולן, ממריצים את העובדים לפעילות, ובחברות מצטיינות נמצא יותר שיתוף של מידע, מאשר בחברות אחרות.
שקיפות נתונים, כך מסתבר, הנה כוח מאזן. מנהלים היודעים שהנתונים שקופים, בוחרים לנהוג נכון יותר בנתונים, שכן יודעים שהאחרים רואים אותם.מעבר לכך, הם יכולים גם לסייע למעקב בעת ניהול שינויים. אנשים, אם כיחידים ואם כיחידות עבודה, משווים את עצמם לסביבה, ושקיפות הנתונים מסייעת להם בכך. זאת, בתנאי כמובן שנעשתה כמפורט לעיל, תוך השקעה מתאימה בהכנתם על מנת שאכן יועילו ולא יטעו.
6. למידה כמערכת
לא מספיק שהעובדים כפרטים ילמדו. המרכיב השישי דן בלמידת הארגון כמערכת משולבת.
המרכיב השישי שם דגש על השילוביות. מנהיגים דגולים באים והולכים, ואסור שהארגון יהיה תלוי בהם ובכריזמה שלהם להצלחתו.
הדרך לממש מרכיב זה כפולה:
פיתוח מנהלים ומנהיגים רבים העובדים יחד כתזמורת משולבת.
הובלת הארגון תוך הבנת מורכבות העולם והסביבה, ומתוך צניעות.
הסוד לפיתוח מנהלים ומובילים רבים, הנו בעצם קיום חמשת המרכיבים הקודמים בסינרגיה משתפת;
הסד בחלק השני מחייב הסבר: הבנת המורכבות, והתייחסות צנועה של המנהל לעצמו וליכולתו להתגבר על המורכבות, מאפשרת למנהלים שמתחתיו לצמוח ולארגון כולו להתפתח. המנהלים צריכים ללמוד להתמודד עם חוסר הוודאות השולט בעולמנו, וכך יטיבו לאפשר לארגון להתמודד עמו בלמידה מתמדת כארגון.
אכן, יש כאן פרדוקס: מחד, מצפים מהמנהלים לדעת מה הם עושים, במיוחד לאור המורכבות. מאידך, דורשים מהם לא להיות בטוחים מידי בעצמם. ואכן כך. מצפים מהם שינהלו את הסיכונים, שידעו שהם לא יכולים לדעת הכל, ותוך לקיחת מרכיבים אלו בחשבן, לפעול בביטחון ככל הניתן בהובלה לעתיד.
מנהלים שכאלו חושבים באופן אינטגרטיבי, לא מקבלים מודלים קיימים כמציאות שאין לשנותה, לא נבהלים כאשר נתקלים במורכבות, ובטוחים שאפשר לייצר פתרון טוב. הם מנצלים הזדמנויות למידה ומשלבים מומחיות עם מקוריות, דיוק עם יצירתיות.
ועוד משהו: הם צריכים לדעת לפנות את הדרך לאחרים ולא להוביל לבד. כך הארגון כמערכת- ילמד.
דגשים
לקראת סיכום הספר, מציע פולן ששה עקרונות המסייעים למימוש וקיום קבוצת המרכיבים שהוגדרו לעיל.
עקרונות אלו כוללים:
סינרגיה בין המרכיבים. לא חלק מהמרכיבים, לא כל מרכיב לכשעצמו.
הגדרת אופן המימוש באופן ייעודי המתאים לארגון הספציפי בו נמצאים. אי אפשר להעתיק אחד לאחד מארגון אחד למשנהו.
מימוש על ידי שיתוף.לא הובלה אישית של המנהל דרך מרכיבי ההצלחה, אלא ביזור שליטה ומתן מקום גם למנהלים מתחת ולעובדים, תוך אפשור.
האמונה שהעולם יכול להשתנות אם נפעל נכון. לא להסתפק במה שרואים ומכירים.
לחיות בתוך המורכבות. להבין שאין טכניקות פשוטות למימוש המרכיבים, להבין את הפרדוקסים, להבין את הקשיים ולפעול תוך חיים במורכבות זו.
לזכור שאושר מחייב גם שילוב של עבודה עם משמעות.
לסיכום ניתן לומר שרשימת המרכיבים, או הסודות, כפי שמכנה אותם פולן, הנם חומר למחשבה. הטיפים לדרך מימוש כל אחד מהם, כמו גם העקרונות שהובאו בסיום הדברים למימושם המשולב, בהחלט הופכים אותם לברי ביצוע. מימושם מביא כפי הנראה גם להצלחה, אך גם לשביעות רצון רבה יותר של העובדים, מה שהופך אותם ליקרים ומועילים עוד יותר.
כדאי.
Comments