The Social Media Management Handbook - סיכום ספר

הספר The Social Media Management Handbook: Everything you need to know to get social media working in your business, הינו ספר שיצא בשנת 2011. רשום כי הספר נכתב ע"י Nick Smith & Robert Wollan בסיוע Catherine Zhou, אך נראה כמיזם משותף של עובדים העוסקים בנושא מטעם חברת Accenture כאשר כל פרק כתוב על ידי אדם אחר. הפירוק כפי שהנראה תורם למקצועיות ולידע של כל אחד מהפרקים, אולם לטעמי, נגוע בלא מעט חזרתיות, למרות הניסיון, שנראה לעיתים מלאכותי, להדביק את הפרקים כרצף נושאים. מבחינה מתודית קל לקרוא את הספר; תמצית מצורפת בתחילת כל פרק וכוללת את עיקרי הדברים, והפרקים השונים מכילים דוגמאות אמת מלקוחות וארגונים שונים.

מפת נושאי הספר:

התארגנות כוללת:

אסטרטגיה

תרבות

מדיניות ונהלים

בעלי תפקידים

מחשוב

שמיעת קול הלקוח

שיווק ומכירות

פיתוח

שירות ותמיכה

בהיבט התוכן, רובו המכריע של הספר עוסק ביישום מדיה חברתית אל מול העולם בכלל והלקוחות בפרט, ורק מיעוטו דן בשיתוף הפנים ארגוני- הלא הוא ניהול הידע. אך למרות זאת הספר מומלץ גם למנהלי ידע: ראשית, בגלל חשיבות הראיה והטיפול האינטגרטיבי המוצעים בספר, ושנית, היות שניתן לגזור רבות לטובת העולם הפנים ארגוני, גם מהתפיסה החוץ ארגונית.

קריאה מהנה!

התארגנות כוללת:

אסטרטגיה

לכאורה, לא ברור כי נדרשת אסטרטגיה. ארגונים רבים בעולם עוסקים במדיה חברתית ולרובם המכריע כנראה אין אסטרטגיה. הכותבים מתייחסים לאסטרטגיה כמרכיב משמעותי, שמתחייב לאחר שלב ההתנסות הראשוני.

מדוע מתחייבת אסטרטגיה?

ראשית, כי לא קל להטמיע מדיה חברתית:

1. מדיה חברתית כרוכה באובדן שליטה ארגוני (לא ניתן לשלוט על המדיה)

2. מדיה חברתית נמצאת בכל מקום (חוצה גיאוגרפיות; ויראלית)

3. מדיה חברתית אמנם פונקציונאלית, אך לא פחות מכך גם רגשית.
   

ושנית, כי מדיה חברתית נוגעת בגופים שונים בחברה.

עקרונות למימוש אסטרטגיה:

• הסתכלות אינטגרטיבית כוללת. הסתכלות משותפת חוצת מחלקות וגופים ארגוניים; מומלץ גם בעל תפקיד מרכז משותף. נדרש כי משאבי ההשקעה גבוהים, המחשוב הנדרש זהה, עקרונות פעולה רבים דומים, ישנה חשיבות לקול אחיד לארגון ו...הלקוח ממילא מתבטא היכן שנוח לו בלי קשר ליחידה הארגונית שצריכה להתייחס לקולו.

• בניית אסטרטגיה מתוך חקר מעמיק החקר יבוא להבטיח כי ההשקעה אכן תבוצע במקומות הנכונים ביותר. החקר יבחן תוצאות עסקיות צפויות ו- ROI אפשרי.

• שירותים תומכים- ניהול נתונים האסטרטגיה תתייחס לדרך ניהול הנתונים שגם יכולים להיות גדולים מאד בהיקפם, אך גם, בניגוד לנתונים אחרים, נמצאים מחוץ לעולם הארגוני, ומחוץ לשרתים שבשליטת הארגון.

מרכיבי המשפיעים על הצלחת מדיה חברתית בארגונים ויש על כן להתייחס אליהם בתכנון האסטרטגיה:

1. הקשר- התייחסות לסביבה העסקית ומטרותיה, התחרות ורגולציות קיימות. התייחסות כיצד אסטרטגיית המדיה החברתית תומכת את האסטרטגיה העסקית.

2. תרבות- התייחסות להרגלים והתנהגויות, שיטות עבודה ותת-תרבויות בארגון.

3. תהליכים- התייחסות לתהליכי עבודה חדשים הנדרשים בעקבות שילוב המדיה החברתית; התייחסות לתהליכי עבודה קיימים בארגון שיושפעו אף הם מהנ"ל.

4. אנשים- התייחסות להשפעת הכנסת המדיה החברתית על אנשי הארגון.

5. מדיניות- הגדרת דפוסי הפעילות וההתנהלות שיבטיחו את מימוש האסטרטגיה.

6. מדידה– תכנית מדידה קבועה שתאפשר הן את בחינת רמת ההשקעה אך גם בחינת

ההתקדמות והגעה ליעדים. הכותבים מציעים תפיסה למדידת "בריאות הלקוח"

ו(Customer Health) המתייחסת למה שהלקוח מספר לחברה, מה שהוא מספר לאחרים,

מה שהוא מראה לאחרים ומה שהוא מראה לחברה. שילובם, כך כותבים, ייתן תחזית

טובה ביותר לגבי התנהגותם העתידית של הלקוחות. על המדידה המוצעת להיות קבועה

ושוטפת, ולהוות בסיס לשיפור מתמיד.

חזרה

תרבות

חיבור ההנהלה: נקדים ונאמר, שאת שילוב המדיה החברתית בארגון, יש "למכור" לארגון. רוב הארגונים אינם נמשכים לנושא באופן טבעי, היות וההנהלה הבכירה, פעמים רבות, פחות משתמשת בערוצים אלו בעצמה. מכירה שכזו אינה קלה (ראו למה הטמעת מדיה חברתית אינה קלה בפרק האסטרטגיה), ויש לפעול בה הן על הציר הרציונאלי (פוטנציאל ותועלות) אך לא פחות- על הציר האמוציונאלי. שלבים מומלצים להצדקה עסקית מול ההנהלה:

1. נושאי יעד שההנהלה הבכירה מעריכה מאד ומבינה- למשל- איך ניתן להביא באמצעות המדיה החברתית עוד לקוחות.

2. הוספת תועלות הקשורות לפעילויות שוטפות, תוך ניצול הזדמנויות מתאימות- לדוגמא הבנה טובה יותר של צרכי לקוחות דרך המדיה החברתית.

3. חיבור כולל לצורכי הארגון ופעילויותיו השונות. חיבור ההנהלה הוא קריטי (כמו בהרבה נושאים חשובים אחרים) ועם זאת, הוא לא מספק. יש לשנות את התרבות הארגונית ברמה הכוללת.

בנושא זה יש להתנהל כמו בכל שינוי תרבותי אחר:

1. לנהל את השינוי.

2. לקשור בין האסטרטגיה של מדיה חברתית לאסטרטגיה העסקית ארגונית.

3. לכלול באסטרטגיה למדיה חברתית מרכיבים הקשורים בניהול ההון האנושי: בהובלה, בתרבות, בתפעול ובדרישות של עובדים חדשים.

4. לפתח יכולות ומיומנויות של עובדים במסגרת קורסים והכשרות; לשנות הכשרות קיימות (שם מתאים) ולממשן כהדרכות מבוססות מדיה חברתית.

5. להתייחס ליכולות מדיה חברתית בגיוס עובדים חדשים.

6. לנהל מדיה חברתית גם לצרכים פנים ארגוניים (כלומר, למטרות של שיתוף וניהול ידע).

7. לשלב תגמול ותמרוץ.

8. לתת דגש על מנהלי הביניים. זו על פי רוב האוכלוסייה המתקשה בשינוי שכזה.

בשיתוף הידע הפנים ארגוני, על התרבות להיות מותאמת לאופי הצורך כאשר דגשי הפתרונות, רך גם דגשי התרבות משתנים במידה ומדובר בפתרון תקלה, לשיתוף בקהילת ידע לאיתור מומחים. יש להיות רגישים לאופי הצורך. בהתייחס לשיתוף הפנים ארגוני, יש לזכור שהרוב משתפים ידע עם דומים להם בארגון, אך ניתוח נכון (SNA) של הקשרים בין הקבוצות השונות יכול לחשוף סוגי קשרים נוספים שחשוב, בסיוע מדיה חברתית, לאפשר ולהעצים.

חזרה

מדיניות ונהלים

אל תיבהלו. כותבי הספר מציעים להגדיר סט נהלים לעבודה במדיה חברתית. לא נוהל אחד וגם לא שניים, אם כי אוסף מסמכים. סביר להניח שהמלצה זו אינה נובעת מכך שחושבים שבארגונים יש עודף זמן. פשוט יש מטרות שונות עבורם נדרשים הנהלים, עבור קהלי יעד מגוונים.

שלושת המטרות העיקריות של הנהלים בנושא מדיה חברתית:

1. הקטנת סיכונים של החברה שיכולים לנבוע מכתיבה במדיה החברתית (דוגמת תביעות).

2. הגנה על העובדים הכותבים במדיה החברתית (דוגמת הסבר גבול האחריות של החברה ותחילת אחריות אישית של הכותב).

3. העצמת עובדים לבידול ויצירת ערך מוסף דרך הכתיבה במדיה החברתית

(דוגמת מיתוג דומה או כללי כתיבה מסוימים).

מומלץ לשקול נהלים המתייחסים ל:

• עובדים הכותבים במדיה החברתית

• לאנשים בכלל העושים שימוש בקהילת מדיה חברתית המנוהל על ידי החברה / בחסותה (Terms of Use).

• למנהלים [מומלץ ללוות בהדרכה המשולבת בקורסי הניהול הקיימים בחברה].

מספר טיפים:

• מומלץ להנגיש את הנהלים כך שהעובדים אכן יידעו למצאם בקלות.

• לא מומלץ לייצר נוהל שאומר שאסור לכתוב ברשת. לא אפקטיבי ומזיק.

• מומלץ לזכור את תפקידו של האמון במדיה חברתית,ולחשוב כיצד זה יקבל ביטוי בנהלים.

כותבי הספר משקיעים פרק שלם בניתוח הנחיות ה- FTC (Federal Trade Commision) ושינויים שהוכנסו בו עקב המעבר לשימוש במדיה חברתית כערוץ משמעותי.

דוגמא לכך, שעל רובנו כפי הנראה לאמץ הינה ה- Disclosures שראוי שיופיעו לא רק ברמה עקרונית, אלא בכל POST או TWEET בו יכולים להיות רלוונטיים.

חזרה

בעלי תפקידים

ישנם בעלי תפקידים רבים בארגון הקשורים, חלקם בעלי תפקידים קיימים שמשימותיהם ואחריותם מושפעת מהשינוי, ואחרים ייעודיים, תפקידים "חדשים" הנדרשים לצורך קידום פעילות המדיה החברתית. אין להיבהל מעודף התפקידים המצוין, חלקם ניתן וכדאי אכן להוסיף, חלק אפשר להפעיל כאשר אותו בעל תפקיד חדש משמש לכמה תפקידים, חלק אחר אפשר להוסיף כאחריות של בעל תפקיד נוסף, ואילו יש משימות שנכון לשכור כשירות חיצוני מיועץ המתמחה בכך. וחלקם, נוסיף אנחנו, מתאימים לארגונים המתקדמים מאד (מ.ל.). אגב- רק בעיון ברשימת בעלי התפקידים יכול ללמוד על מרכיבי ומורכבות הטיפול במדיה חברתית בארגון. להלן רשימת בעלי התפקידים הייעודיים עם תיאור תמציתי. הרחבה בספר עצמו:

חזרה

מעבר לתפקידים הייעודיים הרשומים לעיל, ישנה השפעה על רבים מעובדי הארגון, אך בפרט על בעלי התפקידים הבאים:

מספר טיפים:

• יש לבנות את תשתית בעלי התפקידים בהדרגה, תוך גמישות והתאמה להתפתחויות. גם את רומא לא בנו ביום אחד.

• תשתית בעלי התפקידים היא לא חזות הכל- היא רק התשתית.

• יש להתאים את הגדרת בעלי התפקידים לתרבות הארגונית הכוללת.

• אין להתפתות ולבנות תפקידים סביב אנשים מסוימים ויכולותיהם.

• גם כאן, כמו בנושאים אחרים יש לנהל את השינוי ולא רק להכריז עליו.
  

חזרה

מחשוב

כבר בהגדרת התפקידים בלט חלקו המשמעותי של גוף המחשוב בתכנון ומימוש מדיה חברתית מוצלחת בארגון.

1. להלן שבעה חוקים המסייעים למחשוב לסייע לארגון בו נמצאים למצות את טכנולוגיית המדיה החברתית: ה CIO חייב לאמץ מקרוב את הטכנולוגיות ואת הדינמיות של התפתחותן (לא הוצאה חד פעמית)

2. ה CIO צריך לקחת אחריות על ניהול התוכן שבמדיה החברתית, שבהמשך יתפרק לתת תחומים באחריות כל אחת ואחת מהמחלקות הייעודיות

3. ה CIO צריך להראות דוגמא אישית בהתנהלות במדיה החברתית כדי לסייע לסחוף אחרים

4. ה CIO וסמנכ"ל שיווק צריכים להיות שותפים שווי ערך בהתנעת הנושא

5. ה CIO וסמנכ"ל השיווק צריכים להחליט על מבנה, ולהוביל את צוות המדיה החברתית בארגון

6. צוות המדיה החברתית בארגון צריכים להתקדם ולהיות בערוצים החדישים המשמעותיים בכל עת

7. מנהלי הצוות צריכים להגדיר כללי מדידה חדשים המותאמים לעולם המדיה החברתית

הפלטפורמה הטכנולוגית עצמה כוללת שישה מרכיבי ליבה:

1. שירותי קהילה (בלוגים, קהילות ידע, רשתות חברתיות ועוד)

2. כלים לאינטגרציה של הארגון עם ערוצי מדיה חיצוניים לארגון

3. כלים לניהול workflow לצורך ניהול שוטף של החלטות מתי להגיב, למי לנתב מיד וכו בהתאם לחוקים עסקיים

4. כלים לניתוח מידע (טקסטים)

5. כלי מדידה וניתוח (ניתוח פרופילים, ניתוח BUZZ ועוד)
   

בנוסף, אמורה הפלטפורמה לכלול יכולת אינטגרציה למערכות התפעוליות בארגון, ובראשם למערכת ה CRM.

אתגרים מרכזיים הקשורים לפלטפורמה הטכנולוגית:

• רוב המוצרים שהארגונים ירכשו לא יישארו לאורך זמן; לא ניתן לדעת מי ישרוד.

• כדי להצליח יש לבנות ברגישות ארכיטקטורה המשלבת טיפול בנתונים כמותיים ונתונים שאינם מובנים כלל ועיקר.

• ולצערנו...רוב החברות מבטיחות יותר מאשר המוצרים מבצעים. הפער משמעותי!
  

חזרה

הסתכלות נושאית/ מחלקתית:

שמיעת קול הלקוח

תמיד ארגונים ניסו ורצו להקשיב לקולו של הלקוח. אולם, עם כניסת המדיה החברתית, והתרחבות השימוש בה, שמיעת הלקוח עלה לרמה חדשה, גבוהה הרבה יותר מכל מה שהכרנו. מדיה חברתית היא מקור עוצמתי להבנת הלקוח מהסיבות הבאות:

1. מאפשרת לארגונים לקבל זרם שוטף בעל ערך של משובים

2. מקור המידע הינו בעיקרו ללא עלות (שלא כמו קבוצות מירוד וסקרים)

3. המידע המתקבל הינו איכותני ולא רק כמותי

4. המידע כבר מתועד ובר שימור
   

מספר נקודות ראויות לציון:

• המידע רגשי ולא רק פונקציונאלי.

• השפעת המידע גבוהה מאד (גם לרעה- תדמית חברה וערכה בשוק יכולה להיפגע מאד מהתבטאות במדיה- ראה דוגמת הגיטרה השבורה ב America Airlines).

חמישה שלבים מומלצים בטיפול בקול הלקוח:

1. סנכרון מאמצים בארגון- הלקוח לעולם מתבטא איפה שנוח לו, בלי קשר למחלקה הייעודית

2. הקשבה ולמידה- הקשבה גם באתרי החברה וגם במדיה בכלל. למידה מה מתרחש, ואיך לקרוא את הנתונים (לא כל קיטור הוא טענה עמוקה)

3. ניתוח ופעולה- החלטה למה מגיבים, מתי מגיבים (7X24 ?) איך מגיבים ומי מגיב. הפרדה בין טענת פרט וטענת רבים; הפרדה בין בעיות הקשורות בחיווי משתמש לביות הקשורות בתפעול

4. תגובה- מענה לפרט / מענה רחב- גיבוש תפיסה מתי עונים 1:1 ומתי מגיבים מעל המדיה. תפעולה בהתאם

5. ביצוע וניתוח- ביצוע פעולות בארגון הקשורות בבעיה שהוצפה / מצב שהתרחש. לאחר ביצוע הפעולה, ניתוח האם הפעולה והתגובה התקבלו בהתאם לציפיות הרצויות אתגרים מרכזיים בטיפול בקול הלקוח:

6. מהירות התגובה הנדרשת

7. כמויות המידע הגדולות

8. מגוון הדעות (שלעיתים סותרות) של לקוחות שונים

9. שילוב תפיסת וכלי המדיה בתוך ארגון וכליו המסורתי (אמרנו CRM? יש על כך פרק שלם)

10. אי היכולת לדעת מיהם הלקוחות הכותבים ומה מאפייניהם הספציפיים

חזרה

שיווק ומכירות

עם השנים, אפקטיביות ערוצי השיווק המסורתיים יורדים. אחד הגורמים המשפיעים בשנים האחרונות, הוא המדיה החברתית. אסטרטגיות מרכזיות מוכרות המסייעות להשגת הזדמנויות מכירה:

• גרימה לפרטים לכתוב/ להמליץ עליך

• עידוד קבוצות מסוימות על ידי שילוב פרסום במיקומים מושכים

• מיידיות- מבצעי "רק היום"

• מבצעים הגורמים לפרטים מפיצים הלאה את הידיעות אודותיך

• מבצעי קבוצות, הגורמים לפרטים למשוך נוספים

• הפעלת פרטים נבחרים כמובילי קהילות

• השפעה על מובילי שוק

• קישור קבוצות פרטים שרוצים להיות תמיד הראשונים בכל נושא

• חיזוק הקשר עם פרטים היכולים לסנגר במקום החברה על המוצרים /שירותים
  

חזרה

פיתוח

השימוש במדיה חברתית ככלי לצמיחה וחדשנות במוצר/ שירות אינו מפתיע, ובכל זאת, אינו הראשון ליישום, ברוב המקרים. ועם זאת, מדובר כמעט בדרישת הכרח לאור הנסיבות של:

1. מחזור חיים הולך ומתקצר של מוצרים ושירותים

2. הצורך בתחומי מומחיות רבים ויכולות מגוונות להצגת מוצרים מורכבים בשוק

3. דרישות השוק ליותר מוצרי נישה לתת אוכלוסיות רבות ייעודיות

מומלץ לעשות שימוש במדיה החברתית לטובת צמיחה, דרך רעיונות, קיצורי פיתוח, משתמשי ביתא, הבנת פרופילי שימוש ומשתמשים, קבלת משובים על מוצר ועוד. זאת, בשלושה מעגלים שונים:

1. מול עובדים בארגון

2. מול רשתות אמון של ספקים, צרכנים, שותפים וקבוצות סגורות מוגדרות אחרות

3. מול העולם כולו

מעבר לרווח ברעיונות וכל אחד מהנושאים האחרים שהוזכרו לעיל, החיבור דרך מדיה חברתית מייצר קשר ומחויבות גדולה של חברי המעגלים- חזרה לחברה.

חזרה

שירות ותמיכה

פעמים רבות, התלונות במדיה החברתית באים לאחר שהמשתמשים נואשו להשתמש בערוצים המקובלים. דרך ראשונה, מניעתית, להקטנת כמות תגובות שליליות וטענות- הינה בהחזקת מערך שירות ותמיכה טובים מקצועיים ושירותיים. תובנות עקרוניות מהפעלת מדיה חברתית בתחומי השירות והתמיכה:

1. הגדרת ערוץ ייעודי במדיה החברתית לניהול הקשר עם לקוחות רמת השימוש בערוץ- תלויה על פי רוב בעד כמה הארגון דוחף את הלקוחות לשימוש זה

2. הבנה של ההשקעה הנדרשת בנושא, השקעה שאינה מבוטלת, אולם מתחייבת

3. איחוד הפעילות של השיווק, מכירות והשירות יחדיו בהקשר למדיה החברתית אל מול הלקוח

4. הקמת קהילות המאפשרות ללקוחות לסייע ללקוחות אחרים

5. מתן היתר לעובדים רבים בארגון להיות חלק מה"פנים" אל מול הלקוחות במדיה יש לזכור שבארגון יש על פי רוב גם עובדים צעירים רבים, שבאופן טבעי יודעים לדבר בערוצים אלו

6. שיפור מתמיד בניהול הקשר ללקוח דרך ערוץ המדיה, ניטורו ופיתוחו

7. שימוש נבון במדיה החברתית להפתעה וגרימת תענוג ללקוחות דוגמא: מתן שירות ללקוח המעדכן אותו דרך ה TWITTER לגבי נושאים המעניינים אותו טיפים נוספים:

8. חברות גילו שנציגי שירות הנותנים תמיכה דרך המדיה החברתית, שונים בכישורים הנדרשים מהם מעמיתיהם הנותנים מענה טלפוני. יש לנתח את הדרישות, ולהעמיד כוח אדם בהתאם

9. ניהול ידע בשירות לקוחות, כצעד ראשון לשירות מקצועי שניתן לשדרגו לטובת המדיה (מאגר ללקוחות ועוד)

10. בקשת משוב, או בקשה לדירוג מוצר, מסייעים פעמים רבות לאמון, וכתוצאה מכך, למכירות עתידיות

טיפול בתלונות: לכאורה, יכולות להיות אינסוף תלונות במדיה החברתית. חברה יכולה להיגרר למענה אינסופי, ולחוסר יכולת לתת מענה ולהשקיע במקומות בהם נדרש.

מומלץ לארגונים לפתח תהליך עבודה סדור בו:

1. מזהים את התלונה

2. מנתחים את ערכה / רמת הסיכון שבה/ רמת הרעש שיכולה לייצר ומחליטים האם לטפל בה, על ידי איזה גוף בארגון ובאיזו דחיפות

הטיפול בתלונות יכול להיות על ידי עובדים מקצועיים ייעודיים, אולם יש לשקול להפעיל גם עובדים נוספים בארגון, שמתאימים לכך, והוכשרו בנושא, וכן להיעזר בלקוחות "אכפתיים" במקומות שאפשר. מה שצריך לזכור זה שלא תמיד משנה אם הלקוח צודק בתלונתו או לא- רמת הרעש והנזק שהוא יכול לייצר הם שמשפיעים האם נגיב, ולא תמיד מספיק להיות רק צודק...

חזרה

---

רוצה ללמוד עוד על דיגיטל ומדיה חברתית?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך:

• חוכמת הבטוחים

• חברתי מקומי וסלולרי

• על ענני מיחשוב וניהול ידע