הספר Transforming Performance Management: Rethinking the way we measure and drive organizational success, ובשמו העברי, "לשנות צורה במדידת ביצועים: חשיבה מחדש על הדרך שבה אנו מודדים ומניעים את הצלחה ארגונית", הנו ספר מפתיע בתוכנו, שנכתב ע"יDean Spitzer בשנת 2007.
הספר מפתיע, כי בניגוד לספרים אחרים העוסקים במדידה וביצועים, ספר זה דן בתרבות המדידה: מדוע המדידה הטובה הנה בעיקר עניין של תרבות ארגונית, למה להשתנות, איך ולאן. הפועל הנזכר ביותר בספר הנו – transforming- המרה, שינוי הצורה, ולא במקרה הדבר. המסר העיקרי אותו מנסה המחבר להעביר לנו הקוראים הנו שיש להמיר צורה באופן בו מנהלים ביצועים; לא להוסיף משהו; לא לשנות מעט; ממש לשנות ולהפוך את תפיסת המדידה.
הרעיון בהחלט מעניין ומשכנע, והמשכנע ביותר שבסוף הספר נכללת רשימה של 34 מדידות טובות אפשריות ובהחלט לא צפויות.
מפת פרקי הספר:
הספר מחייב התמדה: הוא פותח בציפיות גבוהות (למה דרש? למה נדרש שינוי?) ולאורך הספר מובאים עקרונות פעולה תומכים שונים. אולם רק בפרק האחרון- המדידות הטובות, מתחוורת התמונה כולה ומוצגת החדשנות בהדרה. מובאת פה תפיסה חדשה ורעננה, בעלת סיכויי הצלחה. קריאה מהנה!
למה מדידה חשובה?
מדידה חשובה לכל ארגון, ולא רק מהסיבה הטריויאלית של ידיעה מה קרה.
מדידה משמשת לכמה מטרות:
מדידה מכוונת התנהגות- אנשים שמים דגש במקומות בהם הם יודעים שהם נמדדים. רוצים לשפר ביצועים בתחום מסוים? מדדו אותו.
מדידה מגדילה נראות של ביצועים- כאשר יותר ויותר פעילויות ארגוניות הופכות להיות פחות ופחות מוחשיןת (intangible) קשה להבין אם הם מבוצעים טוב. ניתוח מרכיבי ביצועים ומדידה קבועה משמשת כעיניים לארגון, כדי לדעת אל נכון מהי רמת הביצועים הקיימת.
מדידה ממקדת קשב- הן של העובדים והן של המנהלים, למשימות הנמדדות.
מדידה מבהירה ציפיות- דרך המדדים אותם בחרנו להגדיר ובאמצעותן לבצע את המדידה.
מדידה מאפשרת השוואה אל מול תכנון.
מדידה מגדילה את ההסתכלות האובייקטיבית.
מדידה מייצרת בסיס להגדרת מטרות חדשות. מטרות הן הכלי המסייע לארגונים לשאוף להצלחה.
מדידה משפרת ביצועים היות ומדידה מכוונת זרקור אל מקומות בהם כדאי לשפר.
מדידה מקדמת עקביות- בזכות המדדים האחידים המופעלים באופן חוזר ונשנה על אותן משימות.
מדידה מייצרת משוב על מה שבוצע.
מדידה מגדילה תאימות לאסטרטגיה הארגונית.
מדידה מאפשרת קבלת החלטות מבוססות נתונים ומידע.
מדידה משפרת פתרון בעיות. היא מסייעת שלא לחפש את התשובות בסימפטומים, אלא להביט גם בגורמים.
מדידה נותנת איתותים מקדימים על בעיות לפני שהן פורצות.
מדידה מרחיבה את ההבנה.
מדידה מאפשרת חיזוי מוקדם.
מדידה יוצרת מוטיבציה. מוטיבציה לדברים שמדברים עליהם להתרחש בפועל (וראו את הקשר להתחלה- מדידה מכוונת התנהגות).
ובנוסף לכל מדידה משחררת כוחות חיוביים לעשייה וסיפוק עצום כאשר מגיעה המדידה המצביעה על הצלחה.
למה המדידה שלנו מחייבת שינוי?
אם הכל כל כך טוב, למה נדרש שינוי? מה רע במדידה ולמה כל כך קשה לגרום לאנשים וארגונים למדוד ולהשתמש במדידות הקיימות?
מדידה יכולה פונציאלית לעודד:
פחד (שהמדידה תוכיח שהעובד לא עומד בציפיות).
פעילות לא נכונה (כאשר המדידה לא מוכוונת לנושאים או המדדים הנכונים).
רמאות (כי אנשים רוצים לצאת "טוב" במדידה).
ישנם שני גורמים מרכזיים ה"מקדמים" מדידה לא טובה: הזדמנות ומוטיבציה.
מדידה לעולם לא מושלמת. והזדמנות, פותחת את הדלת למדידה שתיכשל.
ומוטיבציה, היא זו הגורמת לעובדים מסוימים, בתנאים מסוימים, בהם כבר יש להם הזדמנות, לממש את קידום הכשל במדידה.
סיבות לבעייתיות אפשרית במדידה הקיימת בארגונים:
אסוציאציה שלילית למדידה ולשימוש בו.
ההתייחסות למדידה כמשימה עצמאית ולא כחלק מהעבודה השוטפת.
עירוב בין מדידה והערכה. המדידה הופכת כלי שיפוטי.
כוונות: מדידה משמשת יותר מידי פעמים ככלי למתן ציונים לעובדים.
עצם המדידה גורמת פעמים רבות לחוסר אמון של העובדים במערכת ובכל דבר הקשור במדידה. כדי לרכוש אמון, יש פעמים רבות צורך להרחיק את המדידה המייצגת את הפורמליות.
ולטעמי החשוב ביותר-
אנשים לא יודעים למדוד נושאים "רכים" ולכן נמנעים למדוד או אפילו מודדים לא נכון. הלה יוצר פוטנציאל לנזק עסקי או ארגוני בגלל המיקוד הלא נכון. ככל שמתקדמות השנים, הרכיבים ה"רכים" נהיים משמעותיים יותר ויותר לפעילות ולהצלחה.
כפי שנאמר בפרק הקודם, מדידה מכוונת התנהגות. ומדידה לא טובה, מקדמת על כן, התנהגול לא נכונה.
חזרה
הקשר חיובי
השלב הראשון, הקריטי לביצוע השינוי, ההמרה התפיסתית- הנו יצירת ההקשר החיובי:
קונוטציה חיובית לעניין המדידה. אם זו לא תתקיים, הרי שלא ניתן יהיה לייצר ולייצב את השלבים הבאים.
הגורמים המשפיעים על הקשר חיובי הנם:
יצירת אווירה חיובית תומכת בארגון: הסתכלות על העתיד (ולא על העבר); א-פורמליות; אמון; קיום שינויים; תקשורת פתוחה; לקיחת סיכונים ועוד.
ציפיות ממדידה על בסיס היסטוריה, חוויות ומדיניות ארגונית.
גישה והתייחסות למדידה.
יכולות בסיסיות במדידה (אי היכולת יוצרת חשש, ולכן לטובת הקשר חיובי, יש לדאוג ליכולת).
קישור מדידה ללמידה ולא לשיפוט.
שיטות לשיפור ההקשר:
תקשור הרלוונטיות של המספרים לעובדים.
מעורבות של אנשים בתהליך המדידה.
תקשור השימוש במדידה למטרות לימוד ושיפור ולא למטרות בקרה.
שיפור האמון במדידה בכלל ובמדדים בפרט.
פתיחות לגבי המדידה ותוצריה.
יצירת הזדמנויות למידה המבוססות על המדידה.
העמדת משאבים לתמיכה בעובדים העושים שימוש במדידה.
מנהיג המוביל את המדידה (מפורט בהמשך- תשתית הנהגה).
חזרה
איך נכון למדוד?
להלן ארבעה גורמים המאפשרים מדידה טובה. ישנו קשר בין הגורמים השונים הנבנים כל רובד אחד מעל קודמו:
מיקוד
אחד מאויביה של מדידה טובה הנה עודף מדידה והיצף הארגון בה. רוב הארגונים לא מודעים לחשיבות המיקוד. הסכנה באי מיקוד כפולה:
היצף של מדידה היוצרת חשש, בלבול והטעיה.
נטיה למדוד כל מה שאפשר, אך לאו דווקא מה שנכון. ריבוי המדידה יוצר תחושה של איכות, והארגונים מוטים לוותר על חיפוש המדידות הטובות בגין הריבוי.
מיקוד קשור בראש וראשונה במועילות (לא ביעילות!). Spitzer מצטט את פיטר דרוקר האומר- מה תועלת יש בפעילות יעילה של הדברים הלא נכונים? מועילות תלויה בערך שאנו מקנים לבעלי העניין אותם הם משרתים; ערכים נוצרים כאשר הפעולות הנכונה מבוצעות, ובהשקעה מתאימה. האסטרטגיה מכוונת אונו לפעולות הנכונות, ועל כן יש למדוד את האסטרטגיה. המימוש מלמד אותנו על ההקשעות, ולכן יש למדוד גם את הביצוע בפועל.
איך ממקדים?
מחפשים את מה שמשמעותי ביותר להצלחת הארגון (20:80). דוגמאות: תוחלת חיים נותרת של ניסיון (Dell); כמות אנשים בטיסה (Southwest Airlines).
לא מפחדים למדוד גם נכסים לא מוחשיים, שכן כיום הם פעמים רבות הנכסים החשובים ביותר בארגון. הלה, גם אם המדידה לא מושלמת: עדיף מדידה לא מושלמת נכונה, ממושלמת אך פחות רלוונטית. לא מפחדים מהערכה במקומות בהם אין מדידה מדויקת.
מפתחים את המדידה בהדרגה תוך ניתוח והבנה של מרכיבי ההצלחה העסקית.
תזכור מתמיד לגבי המטרה. שיטות לשיפור המיקוד:
חיפוש מתמיד של הפרמטרים הקריטיים ביותר להצלחה.
מיקוד במודל העסקי ובאסטרטגיה.
התנסות במדידה מתפתחת.
עידוד וטיפוח חדשנות במדידה, ככלי להגעה למיקוד הנכון.
סקירה ותיקון רציפים של מדידה שכבר קיימת (לא תמיד להוסיף, אלא גם להחליף).
חזרה
אינטגרציה
כעקרון יש בארגונים שני ממדי אינטגרציה שמומלץ לממש במדידה:
אינטגרציה ורטיקלית בין מדיגה הקשורה ל: פיננסים > לקוחות > תהליכים פנים ארגוניים > עובדים.
אינטגרציה רוחבית בין מדידה הקשורה לתחומים התומכים: רכש < שיווק < מכירה < שירות לקוחות;
לוגיסטיקה > ייצור > חשבונאות.
אינטגרציה נוצרת ע"י יצירת מסגרת משולבת (framework) למדידה למניעת איי מדידה עצמאיים ובלתי תלויים. המסגרת המשולבת פורשת את כלל נושאי המדידה ומערכת הקשרים ביניהם.
דוגמא של מסגרת משולבת מוכרת המסייעת באינטגרציה על שני הממדים: Balance Scorecard. Balance Scorecard ובשמו העברי כרטיס ניקוד מאוזן, הנו לא יותר מאשר, אוסף מאורגן של מדדים ארגוניים המאוזנים, ע"י הסתכלות, תכנון וניתוח המדידה והמדדים בצירים שונים. לדוגמא הסתכלות בציר האורכי:
פיננסי- להצמחת ההכנסה ולגידול הרווח.
לקוחות- לגידול שביעות הרצון; לשיפור תדמית המיתוג; להגדלת תפיסת הערך ע"י הלקוח.
תהליכים פנים ארגוניים- שיפור ניהול הקשר ללקוח; שיפור איכות השירות.
למידה וצמיחה- שיפור מיומנויות העובדים; שיפור החדשנות.
מעבר לקשרים בתוך כל רמה, ישנם קשרים גם בין הרמות: קשר בין הרווח לשיפור תדמית מיתוג ותפיסת הלקוח את הערך; קשר בין מימונויות עובדים לניהול קשרי הלקוח; קשר בין החדשנות ושיפור איכות השירות ועוד.
זו האינטגרציה; הקשר בין נושאי המדידה. הדרך הנכונה אינה לייצר קשרים בין מה שאנשים כבר עושים, אלא לבחון, מלמעלה למטה מה יש לעשות לממש את האסטרטגיה, ואילו קשרים יתמכו במימוש.
שיטות לשיפור האינטגרציה של המדידה:
הסתכלות הוליסטית.
פיתוח ושימוש במסגרות משולבות למדידה.
הגדרת נושאי מדידה חוצי ארגון. דוגמא: רמת שיתוף בין העובדים.
ניתוח גורמים והשפעות, ככלי להבנה ושיפור המדידה בכלל והאינטגרציה בפרט.
הסתמכות על יותר נתונים אינטגרטיביים.
תאימות מתמידה לאסטרטגיה.
חזרה
אינטרקטיביות
תכנון מדידה טובה ברמה הטכנית, יכול לתרום למועילות ברמה ראשונית בלבד. המרת המדיה למדידה טובה לאורך זמן יכולה להתבצע רק כאשר יש אינטרקציה חברתית של העובדים, המייצרת את השיפור המתמיד. במרכזה של אינטרקציה זו עובד הדיאלוג; דיאלוג הבא לידי ביטוי בכל שלבי המדידה:
משמעות הדיאלוג: חיפוש הדדי למשמעות משותפת או הבנה משותפת. דיאלוג מחייב פתיחות; מחייב כנות וגילוי לב; מחייבת נקודות הסתכלות רבות. בדיאלוג- דווקא למגוון יתרון.
שיטות לשיפור האינטטרקטיביות:
תדירות גבוהה לאינטרקטיביות.
דיאלוג אפקטיבי- הצפת השאלות הנכונות.
בחינת ושיפור גם של מסגרות המדידה.
למידה מסדר ראשון ושני כתוצאה מהמדידה.
שימוש מתאים בטכנולוגיה.
חזרה
הנהגה
בכל נושא תמיד נאמר שהנהגה והובלה הנם קריטיים להצלחה. למרות שהאמירה בנאלית ושחוקה, היא נכונה גם לגבי המדידה. במדידה אולי קשה להבין את חשיבות ההנהגה באופן טבעי בגלל שתי תפיסות מוטעות:
תפיסת המדידה כדבר טכנולוגי.
המחשבה שאין אף אחד האחראי בלבד למדידה.
בפועל, ללא הנהגה, ארגון יתקשה לבצע מדידה טובה, ויותר מכך, להפיק ממנה את המיטב. מטרתו של המנהיג להוביל לניהול השינוי והפיכת הארגון לארגון המודד את ביצועיו, ונכון. בתהליך ניהול השינוי יש:
לייצר קואליציה מובילה.
להכיר בקשיים.
למנוע התייחסות של "פרוייקט" בלבד. המטרה- תפיסת חיים בארגון.
להמחיש נראות המחויבות למדידה, למשל ע"י שילוב משימות מדידה בהגדרות תפקיד.
לספק תמיכה ומשאבים למדידה.
להיות רגיש לחוויית המדידה הקיימת ולדרכים להתמודדות עמה.
להדגיש את מטרת המדידה ככלי לשיפור ביצועים
להתעקש על האמת.
להפריד את המדידה מהשיפוט וממערכת התגמול.
להדגיש את חשיבות הלמידה על המדידה וממנה. Spitzer מונה סדרת מנהיגים ידועים ששמו דגש על מדידה נכונה. ברשימה הארוכה נמנים גם ג'ק וולש (GE), בוב גלווין (מוטורולה),רודולף ג'וליאני (עיריית נו יורק) ועוד. הוא מעודד הגדרת תפקיד בכיר בארגון המקדם את המדידה ואחראי למימושה.
חזרה
מחשוב
השגיאה המשמעותית ביותר הקשורה למחשוב, הוא שמפריזים בערכה.
מחשוב הנו תנאי הכרחי למדידה, אולם הוא מהווה חלק, ורק חלק ממנה. אל לו להיות מובל על ידי אנשי המחשוב. על המחשוב רק לתמוך במדידת הביצועים ולא להיחשב כמערכת המדידה עצמה.
בהסתכלות על שלבי המדידה כפי שהוגדרו בפרק האינטרקטיביות לעיל, הרי שלמחשוב יש חלק בשלושה שלבים בלבד:
בשלב בחירת המדדים (באופן חלקי).
בשלב איסוף הנתונים.
ובשלב ניתוח הנתונים.
המחשוב מוסיף שלב נוסף על אילו שהוגדרו-
אחסון (לנתונים).
יש לזכור שמדובר בשלושה שלבים מתוך תשעה, וגם באילו תרומתו חלקית והוא אינו מבצעם לבד, ובחלק מהשלבים, גם לא מוביל אותם.
אתגרים עמם יש להתמודד בהיבטי המחשוב:
לא עודף אוטומציה.
אינטגרציה של הנתונים.
שימוש מתאים בכלים הקיימים ובמרכזם ה scorecards וה- dashboards.
תעדוף נכון להשקעה.
התחשבות בבשלות הארגונית.
והחשוב מכל-
הבנת חשיבות המשאב האנושי.
טיפים להשקעה נכונה:
הבנת מהויות וקשיי הכלים שרוכשים, לא רק סיפורי ההצלחה משימוש בהם.
להתחיל בקטן.
לא לצפות יותר מידי משום כלי.
בחירת כלי שקל לשינוי והתאמה לאינטרקטיביות המדידה.
לא לצפות להחזר השקעה מיידי; לתאם ציפיות.
הגדרת תיחום הטכנולוגיה במדידה כולה.
הגדרת רמות תמיכה; הגדרת משאבים נוספים נדרשים.
שילוב מידע משלים "רך" יחד עם המדדים המחושבים.
הערכת סוגיות תרבותיות והתאמ הטכנולוגיה המוצעת.
חזרה
טיפים
קודם להבין, אחר כך למדוד.
זכרו לא למדוד את מה שקל, אלא את מה שנכון.
עודדו שאילת שאלות; לא תמיד נכון לרוץ לתשובות.
עודדו שיחות סביב המדידה.
למדו את האנשים איך למדוד; למדו אותם איך לחזות על בסיס מדידה.
הבינו את חשיבות המדידה האיכותנית; השתמשו בה.היא משמעותית למדידה.
בחנו עבור כל אחד מהגורמים המקדמים (הקשר חיובי, מיקוד, אינטגרציה, אינטרקטיביות) את מיקום הארגון והמרחק מהתנהלות "מיטבית". בחרו איך לקדם את הארגון בכל אחד מההיבטים, בהתאם לרמת בשלותו בתחום (בכל פעם- מדרגה אחת לכל היותר בכל היבט).
היעזרו במדדים "רכים" דוגמת שאלונים, סקרים, מבדקים, הערכות עצמיות ובדיקות מצב, לבחינת נושאי מדידה לא מוחשיים.
הערכה ומדידה סובייקטיבית לעיתים עדיפים ממדידת הדברים הלא נכונים.
לווו מדדים מספריים בהערכות מילוליות ממחישות (דוגמת "מסכים מאד; מסכים חלקית; לא מסכים; לא מסכים בכלל"). עדיף מספר זוגי של אפשרויות בחירה המכריח את העונים ליטול עמדה שאינה נייטראלית.
גם אם לא ניתן לחזות את העתיד, היעזרו במדידה לחיזוי כדי להיערך יותר טוב לעתיד.
חזרה
מדידות טובות
פרק זה העוסק במדידות טובות, הנו הפרק המשמעותי ביותר בעיני (מ.ל.).
אך אליה וקוץ בה. הספר מפרט 34 נושאי מדידה נכונים, ומציע שיטות אפשריות למדידתם. היות ומדובר כאן בתמצות בלבד, מוצגים נושאי המדידה, אולם לא מוצגת אופן מדידה אפשרית. לצורך כך- יש לקרוא את הספר.
להלן רשימת הנושאים שכדאי לשקול מדידתם (בהתאם לאסטרטגיה ולצורך הארגוני):
ניסיון הלקוח- מה הלקוח קיבל מאיתנו (שונה לעיתים ממה אנו נתנו לו).
עומק הקשר של הלקח עמנו- האמון שהוא נותן לנו, עד כמה הוא חושב שאנו הגונים, עד כמה הוא גאה להיות לקוח שלנו וכו'.
התלהבות לקוחות לעבוד עמנו- לקוחות מתלהבים מקביל ללקוחות "מרוצים מאד".
נאמנות לקוחות.
הקשר עם הלקוח- הכנסה, רווח, זמן הקשר, תקשורת שוטפת, מחויבות, נכונות ליוזמות של הלקוח.
משוב 360 של הלקוח.
רווחיות הלקוח- (יכולת מלץ לקחת בחשבון את כלל מרכיבי העלות והתמיכה).
פוטנציאל ערך עתידי מהלקוח.
איכות השירות.
חוזק מותג- בידול, איכות (תדמית), ערך (עד כמה מועדף המותג), תדמית, נאמנות למותג.
נכסים אינטלקטואליים.
תמיכת הנכסים הלא מוחשיים את האסטרטגיה.
אווירת חדשנות בקרב העובדים- מחוייבות העובדים לארגון, חופש לקבלת החלטות, עידוד לרעיונות, קשרים חיוביים, דינמיות, צחוק ושמחה, מתח, נטילת סיכונים ועוד.
מוניטין.
אמון בארגון.
קשרים עם שותפים.
שיתופיות.
תפוקה/הספק (throughput).
זריזות ארגונית ויכולת היענות והתאמה לשינויים.
בזבוז.
מלאי.
עלות כוללת (TCO) של פעילויות בארגון ועלות כוללת של מוצרים ושירותים המסופקים ללקוחות.
עלויות מבוססות פעילות.
ערך נכסים לא מוחשיים.
תכנון ועמידה בזמן בביצוע פרוייקטים.
מחויבות העובד לארגון.
אינטליגנציה רגשית.
בטחון העובד.
ירידה בתפוקה של עובדים המגיעים לעבודה אך מתפקדים פחות טוב בגלל מחלה (presenteeism). מדובר במדידה חדשה ומינוח חדש המתפתח בשנים האחרונות.
אפקטיביות למידה.
אוריינטציה מידעית- עד כמה הארגון משתמש במידע העומד לרשותו.
מיומנות יצירת מידע ומיומנות השימוש במידע המגיע לעובד ולארגון.
זרימת הידע בארגון.
חזרה
Comments