ספר זה, What They Didn't Tell You about Knowledge Management, שנכתב ב- 2006, הנו ספר שקל לקראו. Jay Liebowitz, פרופסור במדעי המידע בעל רקע של ספרנות ומידענות ובעל ניסיון כמנהל ידע של נאסא, פורס את משנתו המשלבת ראייה מתודולוגית על בסיס ניסיונו האקדמי וראייה מעשית על סמך תפקידו בפועל ב- NASA. הספר, אחד מ- 46 ספרים שכתב והוציא, רבים מהם קשורים לניהול ידע, נותן בידי אדם המבקש להכיר את תחום ניהול הידע, סקירה רחבה אך פשוטה ולא מורכבת מידי, תוך מתן עצות איך להתחיל ומתי. לא נעלם מקוראי הספר הרקע של Liebowitz כספרן לשעבר. הקשר בין ספרנות לניהול ידע חוזר וצף פעמים רבות, תוך למידה מכל תחום על משנהו. הפעם אין מדובר בסיכום רגיל של כלל הדברים, אלא איסוף נקודות מרכזיות עיקריות.
הספר כולל התייחסות להיבטי ניהול הידע השונים בארגון:
סיכום הספר אינו כולל מספר אבחנות על סמך סקרים ישנים יותר, המתייחסים לתחילת העשור, היות ואנו נמצאים לקראת סיומו, ויתכן שכבר תקפם מתפוגג חלקית. בהחלט ספר מומלץ לכל מתחיל, לכל ספרו/ מידען בנשמתו או עיסוקו, ובכלל, למי שרוצה להרחיב את ידיעותיו בעוד היבטים של בעל ניסיון.
סגנונות ניהול ידע
ניתן לנהל ידע בדרכים שונות ולהבחין באופן ניהול הידע, על פני צירים שונים של התנהלות. ליבוביץ' מתייחס לציר מרכזי לפיו יש לתכנן את סגנון ניהול הידע הארגוני: ניהול ידע אישי או תיעוד והבנייה. בניהול ידע אישי מתייחס לייבוביץ' לניהול ידע המדגיש את הקשר בין בעלי הידע, ומדגיש מפגשי פנים אל פנים ואמצעים נוספים שפחות ממוחשבים. ניהול ידע מתועד ומובנה הנו ניהול ידע המבוסס על מאגרי ידע, מאגרי לקחים, מערכות מומחים ועל תהליכי codification של ידע למידע. ההחלטה על סגנון ניהול הידע תלויה באופיו של הארגון. ליבוביץ' שעבד ב NASA המליץ על ניהול ידע שעיקרו תיעוד והבנייה, היות ועיקר המשתמשים היו מהנדסים, טכנולוגים ומדענים שהורגלו לעבוד עם מערכות מידע ועם תכנים סדורים ומאורגנים היטב. יש להיזהר שלא להכפיף את אותו פתרון לכל ארגון, ועבור ארגונים שפחות נוחים בסביבת המחשב ושיתוף ידע באמצעותו, להרבות במפגשים ובכלים המאפשרים לאנשים להעביר את הידע בעיקר באופן אנושי.
פתרונות ניהול ידע
פתרונות ניהול ידע יש מסוגים רבים ושונים, אך כיום ניתן להצביע על מספר פתרונות שהנם יותר פופולאריים למימוש. אלו כוללים:
ניהול מסמכים- כולל בחירת תשתית טכנולוגית, בניית עצי תכנים וטקסונומיה (בשיתוף ותוך הסתמכות על הידע של הספרנים הארגוניים) והתארגנות לקראת הסבות, הדרכות, ומשובים.
ניהול תוכן מובנה- מערכות בעיקרן WEB-יות, לניהול תכנים מובנים. בשנים האחרונות משתלב עם מערכות ניהול מסמכים קלאסיות לכדי פתרון משולב אחד.
מנועי חיפוש- כלים המאפשרים חיפוש ברמות שונות (על פי מאפיינים, על פי טקסט ועוד) וממקורות שונים ולהקל על הנגשת המידע והידע לעובד.
ניהול מומחים- כלים לניהול רשימות בעלי תפקידים ומומחים ולאפשר לשאול אותם שאלות, בחלק מהמוצרים, גם אם לא הוגדרו מראש כמומחים אך נצפו ככאלו בפועל.
קהילות ידע- מקומות מפגש וירטואליים בהם אנשים נפגשים ומחליפים מידע וידע במגוון שיטות (מסמכים, פורומים ועוד).
ניהול לקחים- מערכות לניהול לקחים שהופקו. מחבר הספר טוען שרבות ממערכות אלו נכשלו היות ולא הכילו כלי Push לשילוב הידע בסביבת העבודה של המשתמש.
מפגשי שיתוף ידע- מפגשי פנים אל פנים דוגמת ירידי ידע, מפגשי POSTER, מפגשי storytelling, מפגשי שיתוף על לקחים שנלמדו ועוד.
פורטלים, כמובן יודעים להכיל את כלל הפתרונות ובשקפם למשתמש ממקום משותף אחד.
בעלי תפקידים בניהול ידע
ישנם מספר בעלי תפקידים השותפים בהנעת פעילות ניהול הידע בארגון. ברמה העוטפת יש ועדת היגוי מצד אחד, ומשתמשים מהצד השני. בין לבין יש שלושה סוגי בעלי תפקידים עיקריים: המנהל; בעל המקצוע; והמנהלן. הספרן הנו בעל יתרון בהרבה מפעילויות ניהול הידע, ואם לא מוגדר כחלק מצוות ניהול הידע, מומלץ לשתף אותו כתהליכים. התפקידים מתוארים בהתאם למחזור חיי הטיפול בידע:
מנהלן | בעל מקצוע | מנהל | שלב / בעל תפקיד |
בקרה והתרעה. | זיהוי מקורות. זיהוי סוגיות מימוש. | זיהוי אזורי ידע עיקריים. זיהוי מרכיבי ידע. זיהוי תוצרים חשובים. | זיהוי ידע |
תיעוד ודיווח. הזנת תכנים לפורטל. | בקרת תהליך. הפקת לקחים. זיהוי צרכים נוספים שעלו בתהליך. | מדיניות. לו"ז. בקרת תרומה ואיכות. | לכידת ידע |
דאגה לכך שאלו שצריכים ידע אכן יקבלו אותו. | עדכון שוטף לבעלי עניין. דאגה לכך שאלו שצריכים ידע אכן יקבלו אותו. | אפשור תקשורת פתוחה ושיתוף ידע. עדכון בעלי עניין מרכזיים. דאגה לכך שאלו שצריכים ידע אכן יקבלו אותו. | שיתוף הידע |
מענה לבקשות ידע. עדכון כאשר יש שיתופי ידע. | הקמת קהילות ידע. מענה לצרכי פרוייקטים. תקשור שיתופי ידע. | פרוייקטים חוצי ארגון. הערכה ותגמול. עידוד למידה תוך כדי עבודה. קידום שיתוף הידע הכולל. | טיפוח תרבות משתפת |
המלצות על עדכונים למשימות ותהליכים בהתאם לידע המתפתח. הצעות לחידושים ושיפורים. | איסוף יעדים הקשורים לידע. איתור דרכים להוסיף ידע למוצרים, שירותים ותוכניות קיימות וחדשות. | התאמת האסטרטגיה הארגונית. תיעוד קבלת החלטות. סקירה עיתית של מוצרים, שירותים ופתרונות בהם ניתן לשלב ניהול ידע. | יישום הידע ברמה ארגונית |
שימוש בתבניות ומידע רלוונטי נוסף. | ייעוץ לאתרים ופורטלים לעשות שימוש בהפקות לקחים מהעבר. שימוש בתבניות ובמידע רלוונטי נוסף. | התייחסות לזיכרון הארגוני בתהליכי קבלת החלטות. | שימוש חוזר בידע |
העברת ידע חדש למאגרים הידע הקיימים. | ניתוח ידע שנלכד ולמידות משותפות. בניה ורענון תכנים והתמחויות. | תקשור, אכיפה וקישור לפעילויות בארגון הקשורות בפיתוח החזון, המשימה והיעדים להוספת הקשר ניהול הידע. זיהוי למידות מרכזיות ודיווחן להנהלה. | פיתוח ידע חדש |
הצורך הארגוני בניהול ידע
נכון שניהול ידע נשמע כדבר חיוני היכול לסייע לכל ארגון. אולם, לא כל צריך ניהול ידע באותה מידה. שאלון מהיר היכול לסייע לארגון להחליט עד כמה הוא זקוק לניהול ידע, כולל את השאלות הבאות:
האם גיל העובדים בארגון מבוגר?
האם רמת התיעוד ולכידת הידע בארגון נמוכה / מועטה?
האם מתחרי הארגון משיגים את הארגון במאמצי ניהול הידע שלהם?
האם לארגון שלך תוכנית מסודרת לשיתוף והעברת ידע בין המומחים והצעירים בארגון?
האם תקציב הדרכת ופיתוח העובדים בארגון נמוך?
האם בדרך כלל יודע ומכיר צד אחד בארגון את המתרחש בצידו האחר, במיוחד כאשר מדובר בתחומים דומים?
האם אתה משקיע זמן רב ביום בחיפוש אחר מידע שאתה יודע שהיה?
האם אתה חש שאין לך מספיק זמן לדבר א-פורמלית עם עמיתיך בארגון?
האם עובדים רבים עוזבים את הארגון בגלל הצעות מתחרות, שכנוע או סיבות אחרות?
אם התשובה ל- 7-9 מהשאלות הנה חיובית, הצורך בניהול ידע בארגון הנו קריטי
אם התשובה ל- 4-6 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול להביא תועלת לארגון;
אם התשובה ל 1-3 שאלות הנה חיובית, ניהול ידע יכול לסייע, אך כנראה שישפיע פחות מאשר בארגונים אחרים.
טיפים ליישום ניהול ידע
לייבוביץ' משתף, על סמך ניסיונו הרב, באוסף טיפים ליישום ניהול הידע, על שלביו השונים:
פיתוח ניהול הידע:
התחילו בקטן; קצרו הצלחות מהירות.
דאגו לטקסונומיה ארגונית.
שלבו את ניהול הידע בתהליכי העבודה השוטפים.
התחילו בפיילוטים לפני שאתם מפצים את פתרונות ניהול הידע לאוכלוסיות רחבות.
נהלו את השינוי.
התאימו את סגנון ניהול הידע לתרבות הארגונית.
מימוש ניהול הידע:
הגדירו בעלי תפקידים ואחריות ידועים וברורים בתחום ניהול הידע.
למדו מקבוצות אחרות בארגון; למדו מארגונים אחרים.
ספקו הדרכה ותיעוד מתאימים לעבודה.
בצעו סקרים לאחר מאמצי ניהול ידע כדי למדוד התקדמות.
אסטרטגיית ניהול ידע:
התאימו את אסטרטגיית ניהול הידע לייעוד ולמטרות הארגון באסטרטגיים.
הכירו, הוקירו ותגמלו.
זכרו שרק 20% הם טכנולוגיה; 80% הם אנשים, תהליכים ותרבות.
שלבו גישות top-down ו- bottom-up כדי להצליח.
ניהול פעילויות ניהול הידע:
נהלו את הפרוייקטים.
תקשרו והפיצו את השמועה.
צרו צוותים חוצי ארגון.
מה לא לעשות?
לא להכריח תיאום דרישות משתמשים לתוך מערכת התוכנה.
לא לכנות כל טכנולוגיה "טכנולוגיה תומכת ניהול ידע".
אל תשכנעו אנשים שכל צרכיהם ייענו ע"י ניהול ידע.
אל תבטיחו יותר מידי.
אל תבודדו את מאמצי ניהול הידע בארגון.
אל תגידו שאתם מומחי ניהול ידע, ללא הכשרה והדרכה מתאימים.
אל תפתחו שיטות אם אתם לא מצליחים לחשוב על מדדים מתאימים לבחינתם.
מדידה
היות ותחום ניהול הידע הנו מולטי-דיזציפלנארי, ניתן וכדאי למדוד אותו במספר הסתכלויות שונות:
ההיבט הפיננסי חשבונאי:
תוך ציטוט מחקרים שונים, מצביע לייבוביץ' על מגבלויהן של מערכות מדדיה פיננסיות וחשבונאיות קלאסיות למדידת נכסים לא מוחשיים ולמדידת ערך וחדשנות. הוא מציין את מאמרו של ברוך לב על מודל מדידה להערכת ערך ואת המודל של אדבינסון ליצירת מאזן ב- Scandia (שם היה מנהל ידע) להערכת נכסים לא מוחשיים בכלל וההון האנושי בפרט. מדדים נוספים כוללים גישת הערכת פעילות (Activity Based Costing).
היבט משאבי האנוש:
ישנם כמה סוגי מדדים שפותחו בקהילת משאבי האנוש לבחינת נכסים לא מוחשיים. דוגמא למודל פיתוח ניהולי שניתן לאמץ כולל הגדרת שירותים, הגדרת תחולת הזמן של עובדים בארגון, הערכת הסיכוי שישתמשו בשירות, וחישוב התועלת.
היבט מחשובי:
ישנם מספר מדדים שהוגדרו, אחדים מהם בתפיסת ה- Fuzzy logic. שיטה זו מגדירה מטרה אותה מודדים, מגדירה מדדים, ומגדירה משפטים הבוחנים קיום כל מדד. לכל משפטהמדד (נניח ששה במספר) ישנו ציון A-F המלמד על רמת קיום המדד- השישי- מתאם מלא, הראשון- אין מתאם, כאשר המשפטים האחרים מלמדים על רמות שונות של התאמה 0.2, 0.4, 0.6, 0.8). שילוב המדדים ומיצועם מלמד על רמת השגת המטרה.
הסתכלות של פיתוח ארגוני:
שוב, גם כאן קיימים מספר מדדים, העיקריים שבהם:
מדידת התנהגויות "טובות" וערכן התחרותי.
מדידת ביצועי מרכיב מוגדר והצלחתו, מתוך כלל מרכיבי הנכס הלא מוחשי.
מדידה של השפעת הידע על ערכו של תהליך עסקי.
הסתכלות ניהול ידע:
בחינת חמש קטגוריות עיקריות:
זריזות פיתוח / שינוי.
יצירתיות.
בניית זיכרון ארגוני.
מועילות פנים ארגונית.
מועילות חוץ ארגונית.
מדידת מקרו-ניהול ידע:
מדידת ההון האנושי והשפעות ניהול הידע. מודל לדוגמא של מלהורתה כולל:
מדידת הלמידה והצמיחה.
מדידת פיתוח השיפור התהליכי-עסקי.
מדידת הערך והעלות.
מדידת הערך לבעלי המניות.
מדידת החזון והאסטרטגיה ברמה לאומית.
העתיד
ניהול הידע כבר מוכר כבעל ערך אך כפי הנראה לעולם לא תהפוך לדיסציפלינה עצמאית. בארגונים רבים (בעיקר בממשלת ארה"ב) היא הופכת לחלק אינטגרלי ממשאבי אנוש. בארגונים אחרים היא עדיין משוייכת למערכות מידע (למחשוב) בעיקר בגלל המימוש הפורטלי הנפוץ. עד היום השקיעו ארגונים רבים במערכות ניהול מסמכים, בניהול מומחים ובקהילות, אך בעתיד אלו יתרחבו. השינוי אצל צעירים בתפיסת המידע והציוד הנלווה ישפיע מאד על ניהול הידע: ה- PDA's, ה- iPods, המחשוב, הדואר האלקטרוני, המציאות המדומה, הקהילות המקוונות, הלמידה המתוקשבת, הרשתו האלחוטיות ועוד. כולם משפיעים על קלות שיתוף הידע, בכל זמן ובכל מקום. מסוגלות טכנולוגית, בצד תפיסת מידע מתקדמת, כאשר ניהול הידע מקבל מקום משמעותי במשאבי האנוש- הוא מפתח לעתיד התפתחות ניהול הידע בארגונים, לדברי לייבוביץ'. שילוב ניהול הידע, הבינה העסקית והתחרות המודיעינית לכדי מקצוע משולב (בינה אסטרטגית). גם לספרן יש מקום עתידי בניהול הידע, ובסיס הידע שלהם יגדל כדי למלא את הצורך של שילוב הידע והמידע בתהליכי העבודה היומיומיים. אך כמובן, אסור להשאיר את ניהול הידע רק שם, ויש לפעול בכל הערוצים הארגוניים הרלוונטיים במקביל. על הספרן לגדול ולהתפתח כדי להפוך למומחה ניהול ידע. יש לעזור לעתיד להגיע.
Comments