הספר Who killed Change?, הינו ספר בסדרת ספריו המפורסמים של Ken Blanchard, המעבירים רעיונות ניהוליים בדרך קלילה ופופוליסטית. הספר נכתב בשנת 2008 יחד עם John Britt, Pat Zigarmi and Judd Hoekstra. הבסיס לספר הינו שכ- 70% מהשינויים לא צולחים בארגונים (!!), ומרביתם מתמוסס לאחד כחודש עד חודשיים.
הספר כתוב כעלילת מתח בו בלש מנסה לפענח עלילת רצח- מי הרג את השינוי בארגון. הוא מראיין את כל האנשים הקשורים, כל אחד מרכיב חשוב לניהול שינו,י כמו גם את העובדים, נשואי השינוי. באופן לא מפתיע, בסופו של סיפור, מסתבר שכולם התרשלו בתפקידם, והשינוי מת לאחר שליבו הפסיק לנשום- מהרעלה מקורה בהזנחה.
הרעיונות וההמלצות המוצעים בספר רבים ובהחלט מעבירים את עיקר המסרים המוכרים בנושא ניהול שינוי, בדרך קלה לקריאה.
מפת הספר:
גורמי בסיס
השותפים:
תהליכים:
תנאים הכרחיים:
סיכום זה כולל את השורות התחתונות, ללא סיפור המסגרת. מי שאוהב ספרי ניהול קלילים- שיוסיף ספר זה לרשימה. התוכן חשוב.
גורמי בסיס
תרבות
תפקיד בהקשר לשינוי:
הגדרת התפיסות, אמונות ודפוסי ההתנהגות המאפיינים את הארגון. מסייע למינוף השינוי תוך הדגשת הערכים הרלוונטיים בתרבות לשינוי המוגדר והתאמת התרבות למצב החדש. אתגרים:
התרבות גבוהה-גבוהה ולא מחוברת לשטח
הערכים מוצהרים בעיקר על הקירות
צביעות- דרישה לשינוי מהפה ולחוץ
המלצות:
ניתוח תרבות קיימת והבנה כיצד יכולה לסייע לשינוי; הבנה איפה נדרש שינוי
מינוף התרבות הקיימת כדי לתמוך, לאפשר ולשמר את השינוי
הסתייעות בבעל החסות, באחריות והנעה למוטיבציה ככלים מממשים לנ"ל
מחויבות
תפקיד בהקשר לשינוי: בניית המוטיבציה של העובד ואת ביטחונו להתקשר (to engage) להתנהגויות החדשות הנדרשות. יצירת buy-in לשינוי.
אתגרים:
מחויבות לכאורה שמתבטאת במילים אך פחות בנכונות למעשים
המלצות:
שילוב העובדים בתהליך; הקשבה לחששותיהם
הגברת השיח בין צוות ניהול השינוי והמנהלים לעובדים המתלבטים
חתירה למחויבות של כל השותפים
נטילת אחריות
תפקיד בהקשר לשינוי: מעקב להבטחה שהתנהגויות המבוצעות והתוצאות המתקבלות הינן אכן מה שהוגדר על פי המטרות ובהתאם לציפיות.
אתגרים:
עודף האצלת סמכויות
חוסר מעקב מספק
התייחסות למשמעויות נגזרות רק בהיבטים הקשורים לעיכוב השינוי
המלצות:
הגדרת מדדי הצלחה (SMART- מטרות ממוקדות, מדידות, ברות השגה, רלוונטיות ותלויות זמן)
קיום פגישות עיתיות שוטפות לבחינת התקדמות ותכנון פעילויות המבטיחות שהשינוי מתקדם
נטילת אחריות של כל הגורמים השותפים
מוטיבציה (תמרוץ)
תפקיד בהקשר לשינוי: הנעת אנשים, דרך תמרוץ (הכרה, תגמול והוקרה), להתנהגות המביאה לשינוי.
אתגרים:
התמקדות בהכרזות על שינוי ללא הנעת האנשים לרצות בשינוי
מפתה לתת תגמול כספי שהינו נגזרת של הרווח שיתקבל בגין השינוי;
ברור שמדובר בשגיאה בהסתכלות ארוכת טווח
המלצות:
עבודה משולבת תרבות ארגונית מחד ומדידה מאידך
ניתוח וגיבוש דרכי הנעה שניתנות להתאמה לקהלי יעד ואנשים שונים
לא להשקיע יותר מידי בהנעה על חשבון השוטף הארגוני. יש עוד דברים מעבר לשינוי...
השותפים:
בעל חסות
תפקיד בהקשר לשינוי: בכיר המשמש כסמכות פורמאלית להקצאת משאבים לייזום, יישום ושימור השינוי. אחראי לתפקוד צוות ניהול השינוי ולהצלחת המהלך כולו.
אתגרים:
ציפיית בעלי חסות, שמעמדם יספק לצורך ביצוע המשימה, ללא עבודה אקטיבית במתן חסות
אי מתן דוגמא אישית; אי התנהלות ביושרה (אחד בפה אחד בלב)
אי תעדוף. לא ניתן לקדם את כל הרעיונות הטובים בו זמנית
אי מוכנות להשקעה כספית
ניהול הנושא top-down בלבד
המלצות:
גיבוש צוות ניהול שינוי מיטבי, לאו דווקא זה שקל להקימו
תמיכה אקטיבית בפעילויות למען השינוי, במעשים, לאורך זמן ולא רק במספר ישיבות ספורות
יצירת תשתית מקדימה המאפשרת את השינוי
שיתוף העובדים במהלך; קניית מחויבותם לתהליך
הדגמת מודל אישי ונטילת אחריות להשגת ההצלחה
צוות ניהול שינוי
תפקיד בהקשר לשינוי: קבוצת אנשים המובילה בפועל את השינוי לתוך הארגון, תוך דיבור בקול אחיד ופתרון חששות/טרדות של אלו אותם מבקשים להשתנות. האנשים נבחרים לקבוצה בזכות השפעתם הארגונית.
אתגרים:
צוות לא מתאים, בכישוריהם או בזמן העומד לרשותם
התמקדות באזכור המסע לשינוי מעת לעת, במקום פעילות סדורה בנושא
התמקדות בצוות עצמו, במקום בעשייה הקשורה בו
המלצות:
גיבוש צוות מיטבי
תקשור השינוי בקול אחד
הבטחת מוטת ההשפעה של הצוות על כלל הארגון (כלל העובדים הרלוונטי ים)
העובדים
תפקיד בהקשר לשינוי: שינוי ההתנהגויות הארגוניות והאישיות הנוכחיות ליישום השינוי.
אתגרים:
לעובדים יש הרבה חששות/ טרדות ביחס לשינוי לעיתים חששות מעצם השינוי (מעולם לא התנהלנו כך בעבר), ולעיתים מתוכנו ותוצאותיו (הפסד)
קל ומהיר יותר להעביר החלטות ללא שיתוף העובדים או שיתופם באופן מועט
מצפים מהאנשים לעיתים להוסיף פעילות במסגרת השינוי, זאת ללא ויתור על פעילויות אחרת
המלצות:
שילוב בתכנון השינוי ולא רק ביישומו
השקעת זמן בעובדים החשים כאב/ פגיעה משינוי המצב הקיים
תהליכים:
חזון
תפקיד בהקשר לשינוי: יצירת תמונה ברורה ומושכת של העתיד לאחר שהשינוי הוטמע.
אתגרים:
הבנה אמיתית של הארגון כבסיס ליצירת חזון
תמונה לא ברורה של העתיד
תקשור לא רחב דיו; תקשור שאינו מגיע לעובדי הקצה אם כי רק להנהלה; לעיתים- אין תקשור חזון כלל
המלצות:
הצגת החזון תוך הדגשת דחיפות השינוי הנדרשת
להשקיע כדי שאנשים יבינו את תמונת העתיד; לא להסתפק בסלוגן ומצגת
שילוב אנשים רבים בחזון
המחשת הצלחה כתוצאה מהשינוי לעובדים רבים ככל האפשר
תכנון
תפקיד בהקשר לשינוי: הגדרת תוכנית מפורטת ריאליסטית להגדרת ויישום התשתית הנדרשת למימוש השינוי. הבהרת העדיפויות של השינוי ביחס ליוזמות אחרות וביחס לאחריות השוטפת.
אתגרים:
תוכנית ברמת על במקום תוכנית מפורטת
תוכנית לא ישימה
תכנית ללא תעדוף אל מול משימות אחרות
המלצות:
התנסות בפיילוט לפני יציאה עם תוכנית מחייבת (שאולי לא ישימה)
התייעצות עם העובדים לגבי התוכנית שמשפיעה עליהם (במיוחד אלו המתנגדים)
תעדוף משימות
הגדרת מדדים להצלחה
שילוב Quick Wins
פיתוח תשתית תומכת לשינוי, ללא השקעת יתר רק בתשתית (במקום בשינוי עצמו)
תקשור
תפקיד בהקשר לשינוי: יצירת הזדמנויות של שיח עם צוות ניהול השינוי, המנהלים (מ.ל.) והעובדים הקשורים בשינוי.
אתגרים:
שיח חד כיווני, ללא שמיעת העובדים
סנכרון בין התקשורים לאמירות והתנהלות משלימים של בעל החסות וצוות ניהול השינוי
המלצות:
תקשור ברור ועקבי
שימוש בערוצי תקשור מגוונים משולבים יחד
לקיחת אחריות גם על ההקשבה לעובדים ולחששותיהם. ניתוב שיח זה לאחראים באופן מפרה
הדרכה
תפקיד בהקשר לשינוי: מתן התנסויות למידה כדי להבטיח שאלו הנדרשים לשינוי אכן בעלי המיומנויות הנדרשות לשם כך ואכן מחויבים ליישום.
אתגרים:
הדרכה במובן הצר של המילה- לא הרכשת ידע אלא העברת ידע בלבד
מיקוד בתכנים הישירים ולא בתשתית הרכה המאפשרת את השינוי (מחויבות, הובלה, ערכים וכו)
לעיתים- ממומש כמופע חד פעמי
פעמים רבות- פונקציה חלשה בארגון ומממש רק בהתאם לתקציב/ משאבים שאושרו ללא לקיחת אחריות- מה נדרש באמת
המלצות:
ניתוח המיומנויות הנדרשות למימוש השינוי, לרבות המיומנויות הרכות
תכנון תכנית הדרכה מתאימה הכוללת את המיומנויות
הסתמכות על אסטרטגיות לניהול שינויים בהדרכה
תכנון ההדרכות תוך הקשבה למודרכים
התאמות ההדרכות לקהלי היעד השונים
מדידה
תפקיד בהקשר לשינוי: הגדרת מטרות וציפיות המתייחסות להתנהגויות ותוצאות המאפשרות את השינוי. ניטור התקדמות לעבר מטרות וציפיות אלו.
אתגרים:
להיקבר תחת ערימות של דו"חות ניטור ומעקב
המלצות:
תכנון מדדים המאפשרים מעקב התקדמות ולא רק הצלחה/ אי הצלחה
תכנון המאפשר, תוך כדי, העברת משוב; מזהה צורכי Coaching
מדידה המתעדת את התוצאות ביחס לרצוי
וידוא כי האנשים יודעים מה אכן מצופה מהם (לא למדוד על ריק)
תנאים הכרחיים נוספים:
דחיפות
תפקיד בהקשר לשינוי: העברת מסר לארגון בדבר הצורך בשינוי כאן ובעיקר עכשיו. כדי ששינוי ישרוד, מנהיגים צריכים להוביל שינוי תוך דחיפות, מנהלים צריכים לקבל את השינוי בדחיפות, וככזה גם להציגו לאנשי הצוות תחתם.
אתגרים:
אי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא יכול להימשך
תחושת דחיפות במקום דחיפות המתבטאת רק באיחורים חוזרים ונשנים מרוב "דחיפות"
אובדן סדרי העדיפויות
המלצות:
במסגרת התקשור-
המחשת ה business case התומך בשינוי
המשגה דרמטית של המשבר או ההזדמנות המצריכים את השינוי, לכמה שיותר אנשים הבאתם פנים אל פנים להכרה במציאות והפערים בין המציאות לבין מה שיכול להיות לאחר השינוי
שאילה אקטיבית של האנשים- למה לדעתם נדרש שינוי; תקשור השינוי במונחים המניעים לפעולה
תקציב
תפקיד בהקשר לשינוי: ניתוח צרכים פיננסיים הנדרשים לשינוי, והחלטה כיצד להקצות משאבים מוגבלים כדי להבטיח החזר השקעה.
אתגרים:
קל / מפתה לדחות את כל בקשות התקציב ולנסות להכתיב שינוי בתקציב אפס או תקציב זעום
הימנעות מהשקעה בתשתיות המאפשרות את השינוי ותומכות בו
המלצות:
ניהול התקציב על ידי בעל החסות ולא על ידי פקידות
השקעה גם בתשתיות
מינוף השקעות שעולות מעט ויוצרות buy-in
הנמקה בדבר הסיבות של התקציבים שאינם מאושרים (יהיו גם כאלו)
סיכום:
נכון לצטט כאן את הסיכום של הספר- שינוי יכול להצליח רק אם השותפים הרגילים בארגון משלבים יחד את כישרונותיהם הייחודיים ופעלים במשותף ובעקביות ליזום, ליישם ולהבטיח לאורך זמן את השינוי.
Comments