מעשה במנהל, שבאמת רצה לנהל את הארגון עליו הופקד, בדרך הטובה ביותר. תיאוריה ששמע (למעשה, תיאוריה שזיכתה את פרופ' כהנמן הישראלי בפרס נובל לכלכלה) דיברה על כך שרוב ההחלטות שאנו מקבלים הנן אמוציונאליות. הוא היה נחוש בדעתו להיות מנהל מצליח. הוא עבר כמה סדנאות, והוא- כך החליט יעבוד על בסיס מידע, ולא רק על בסיס רגשות; יקבל החלטות מבוססות נתונים. אנשי מערכות המידע היו בעננים. שנים חיכו למנהל כזה. זו החגיגה שלהם. זה יומם. אנשי ה- BI החלו לעבוד, האבק נוער ממחסן הנתונים (Data Warehouse) ותוך מספר שבועות החלו הדו"חות לזרום. כמנהל חדש, שעוד לא היה עסוק יתר על המידה, מחד, אך לא באמת הכיר את כל היחידות שמתחתיו לעומק, מאידך, היו לו הדו"חות למשענת. בהתחלה השקיע שעות רבות בישיבה עם מנהל מערכות המידע, המנמ"ר, כדי לפתור סוגיות, Cleansing, כך קראו להם האנשים, שעסקו בטיוב הנתונים. כמנהל חדש, וכל הסדנאות בראשו, המשיך להיות סבלן, ולא שאל יותר מידי בקול מדוע המידע לא מגיע נקי ומטוייב לשולחנו. מדוע עליו להראות את הסתירות, שכל בר דעת המכיר את הארגון, אמור להבין שהם אינם הגיוניים. מדוע לא לתקנם לפני שהם מגיעים לשולחן המנהל. השבועות והחודשים עברו. בהדרגה התפנה פחות ופחות לדו"חות. זכר את חשיבותם, אך עודף המספרים, עודף הנתונים והדו"חות שנערמו על שולחנו, הקשה עליו. את הישנים זרק כשהגיעו חדשים, אך עדיין, מיעט להתפנות; מיעט לעשות שימוש. הפך להיות כמו המנהלים שלפניו: לקבל החלטות, אך ללא בסיס נתונים, מידע וידע המונח לפניו.
מדוע מנהלים רבים כל כך מתעלמים ממערכות ה- BI המדהימות שאנו מניחים לפתחם? מדוע מנהלים רבים כל כך מתעקשים שלא לעשות בהם שימוש? כולנו יודעים עד כמה מידע וידע הנם הבסיס ליתרון תחרותי, ובכל זאת, חוסר זמן הנו סיבה או תירוץ, תלוי איך מסכלים על כך, להתעלמות מנתונים, מידע וידע. הדבר מזכיר לנו את הסיפור המפורסם על פו הדב, הנכרך אחרי כריסטופר בעוד זה יורד במדרגות ומחזיקו ביד. כריסטופר הולך ופו הדוב, ידו ביד כריסטופר, אך רגליו באוויר וראשו נחבט פעם אחר פעם במדרגות הכואבות. לו לא היה כואב לי הראש כל כך, כך חושב, הייתי מתפנה למצוא דרך אחרת לרדת במדרגות. לו לא היינו עסוקים כל כך, חושבים המנהלים, בוודאי היינו מגיעים לדו"חות ונעזרים בהם לקבלת ההחלטות.
מנהלים מתעלמים פעמים רבות בצדק מהנתונים, מהמידע ומהידע שמונח לפניהם. אדם ממוצע יכול לקבל החלטות על בסיס שלוש חלופות; לפעמים ארבע. אנו מצפים ממנהלים, כאשר אנחנו מעמידים לפניהם את דו"חות ה- BI ואת פורטלי הידע (KM), לעמוד מול כמות אינסופית של נתונים, מידע וידע, ומספרים להם עד כמה קל לתפעל את הכלים ולהגיע לעוד נתונים, מידע וידע. בדרך כלל,ף אנו גם מעמידים בפניהם שתי סביבות נפרדות, האחת ל-BI והשנייה ל-KM. הלא אנשים אחרים עוסקים בכל נושא, ולכל קבוצה דגשים משלה. איש חכם זקן אמר פעם, שכמו שהבעיות שהעסיקו את העולם המערבי בתחילת המאה העשרים היו הרעב של העולם השלישי, ולקראת סוף המאה התחלפו ועברו להתעסק בבעיות שלהם של השמנת יתר, ובעיות לב הנובעות מאכילה לא נכונה, כך גם עם המידע: מדיבור רב בשנות הששים והשבעים על חסר בנתונים ומידע, עברנו לעסוק בבעיות של הצפת מידע וידע.
אם לא נמצא דרך נאותה לתת למנהלים רק מה שהם צריכים, ולא עודף המשאיר להם את זכות הבחירה, נישאר עם מנהלים לחוד, ונתונים, מידע וידע לחוד.
עלינו להציע למנהל סביבה משולבת אחת- הנותנת לו את הנדרש במשולב, לפי נושא, ללא הבדל דת, גזע ומין (או יותר נכון- ללא הבחנה בין מקורות מידע שונים, וללא הבחנה בין KM ו- BI).
עלינו לבנות למנהל את הפתרון תוך בחינה משולבת של הצורך. פעם יותר BI ופחות KM, פעם אחרת להיפך. הכל על פי הצורך, ולא על פי הקבוצה.
עלינו למקד ולסנן. להפסיק עם הגישה של – The more, the merrier. להיפך, Less is More. תנו למנהל תשובות ושורות תחתונות, ופחות דוחות. תנו לו מידע שהוא יכול ללמוד ממנו ויכול לסייע לו לקבלת החלטות, ולא מידע שרק "סקסי" ורב.
עלינו לארגן את הנתונים, המידע והידע שכן מועבר למנהלים. לארגן אותם לפי הקשר עסקי, שיקל על המנהלים לעשות בהם את השימוש הממוקד. חשבו על עולם של נהלים. אם הגישה המרכזית לנהלים תהיה דרך רשימה אחת משותפת, הסיכוי שיקראו אותם יהיה נמוך. אם נצרף לכל עולם תוכן- רק נוהל אחד או שניים הרלוונטיים לנושא, הרי שבהחלט שיפרנו את הנגישות וסיכויי השימוש.
עלינו לשלב את הנתונים, המידע והידע בתהליכי העבודה של המנהלים ועובדי הידע. להגדיר מול המנהלים את המידע לו הם נדרשים, בהקשר לתהליכים מסוימים, בהם המידע יהיה חשוב לקבלת החלטות. דוחות בעלמא, שאינם קשורים לתהליך קבוע, סופם להידחק.
ואחרון חביב, יש להשקיע בטיפוח ועידוד השימוש. לא מספיק שהדוחות טובים, לא מספיק שהפורטלים מייצגים ידע טוב. מזמן כבר הבנו שהמשפט "אם זה טוב, הם כבר יבואו לבד" הנו מיתוס ומשאלת לב. הטמעה ועידוד שימוש, מול עובדים קלה יותר, מול מנהלים, מאתגרת ויצירתית, אך בהחלט גם אפשרית.
ואם עשינו כל אלו, הרי שיש סיכוי טוב שהמנהלים יעשו שימוש רציף ומשמעותי בנתונים, במידע ובידע שלפניהם. ומכאן הדרך ליתרון תחרותי קצרה מאד.
Comments