במציאות היום-יומית, ההופכת מורכבת יותר ויותר, אנו נדרשים לא אחת לקבל החלטות בתנאי אי ודאות. מצבים, בהם עלינו להחליט האם להפסיק להשקיע בנתיב פעולה כושל או לחילופין להמשיך להשקיע בו בציפייה לראות פירות לעמלנו, מהווים דילמה עבור כל מקבל החלטה .
הניסיון מלמד אותנו, כי פעמים רבות מקבלי ההחלטות העומדים בפני דילמה זו, מתנהגים בצורה המנוגדת להגיון הקובע כי השקעות עבר נעשו ואין להשיבן ולפיכך אינן רלוונטיות. מקבלי ההחלטות ממשיכים אפוא להשקיע – כסף, זמן או מאמץ - באפיק הצובר הפסדים, חרף העובדה שהמשך ההשקעה אינו כדאי וכפי הנראה נדון לכישלון. תופעה זו בה נתוני ההשקעה מן העבר מניעים את ההחלטה בהווה ואת המשכיות ההשקעה, היא תופעת הסלמת המחויבות (Escalation of Commitment), בה יעסוק מאמר זה.
תופעת ההסלמה רווחת בכל המישורים של חיינו: ברמה האישית, כאשר אנו ממשיכים להשקיע כספים בתיקון מכונית שחוזרת שוב ושוב למוסך, ברמה הארגונית כאשר אנו ממשיכים לתחזק פרויקט כושל שהסיכוי להחזירו למסלול נמוך ואפילו ברמה הלאומית-מדינית. למרות השונות הקיימת באופן בו היא באה לידי ביטוי, ניתן לזהות מספר מאפיינים מרכזיים המשותפים לכל מצבי ההסלמה: ראשית, האדם או הארגון מעורב בפעילות המכוונת להשגת מטרה ומשקיע לשם כך משאבים מסוגים שונים (כסף, זמן, מאמץ וכו'). שנית, לאחר זמן מה מתברר שלא יתקבלו מן ההשקעה התמורות המצופות. שלישית, מקבל ההחלטה נתון בקונפליקט: האם לנטוש את הפרויקט או להמשיך ולהשקיע בו, בשעה שהסיכוי לקבל תמורה מההשקעה הנוספת אינו ברור. לבסוף, מתקבלת ההחלטה להוסיף ולהשקיע באותו נתיב.
שוו בעיני רוחכם מצב בו ארגונכם השקיע בשלוש השנים האחרונות כמות לא מבוטלת של כסף, זמן ומאמץ של החברים בפרויקט ועדיין פתרון ניהול הידע לגביו היו לכם ציפיות לא מתרומם. כמות הנכנסים אינה גבוהה, תשומת הלב הארגונית כבר ממנו והלאה, מומחי התוכן עייפים ואינם חשים צורך לתחזק את התכנים ואפילו בקבוצת המיקוד שערכתם ענו לכם המשתמשים שאינם רואים בפתרון כלי שישמש אותם. האם כדאי להמשיך ולהשקיע במצב כגון זה ? לצערנו, לא מעטים הארגונים שמתחילים פרויקט חדש בקול תרועה רמה ומסיימים אותו בקול ענות חלושה ולמרות זאת כספים ממשיכים להישפך לפרויקט, ומאמצי החייאה ממשיכים. האם קשה לנו להיפרד מיישום לא מוצלח ? האם מדובר בנטיית לב המקשה עלינו לסיים ? מדוע אנו ממשיכים להשקיע בפרויקט גם כשברור שלא ישא את הפרי לו אנו מצפים ?
לאורך השנים התפתחו והוצגו הסברים תיאורטיים שונים, הבאים להסביר תופעה זו.
הראשון שבהם הוא הסבר ההצדקה העצמית. על פי הסבר זה אנו נוטים להמשיך ולהשקיע בנתיב פעולה כושל בשל הצורך שלנו להצדיק את מעשינו ולהוכיח הן לעצמנו והן לאחרים שהחלטתנו הראשונית הייתה נכונה ושקולה. חיזוק המחויבות נועד למעשה לאשר מחדש את נכונות החלטתנו הראשונית. במקרים בהם קיים צורך עז להצדיק את ההחלטה, ההחלטה היא פומבית או כשהפעולה נעשתה פעמים רבות (הצורך להצדיק פעולה חוזרת חזק מהצורך להצדיק פעולה פרטנית) גוברת הנטייה אף יותר. פרויקט ניהול הידע הוא פרויקט שמקבל תהודה רחבה למדי במרבית הארגונים וככזה הוא נמצא בעין הציבורית חלק לא מבוטל מהזמן ונדרש להצדיק את עצמנו. אל לנו להתפלא אם כך שהנטייה לבצע הסלמה של מחויבות לפרויקט מתרחשת במקרים אלו.
הסבר חלופי מספקת תיאורית ההתמדה הקובעת כי ברגע שאדם פועל להשגת מטרה מסוימת הדחף האינרטי הטבוע בו מייצר בה בעת מטרה נוספת, היא מטרת השלמת המשימה. ככל שעובר הזמן הופכת מטרה זו למטרה מתחרה ובמקרים מסוימים היא גוברת על הדחף להשיג את היעד המקורי. הצורך להשלים את המשימה יתחזק אף יותר כאשר היא תיתפס כבעלת ערך רב יותר בעיני מקבל ההחלטה.
כיצד אפוא נתמודד עם מצב זה ? כמו במקרים רבים הצעד הראשון הוא מודעות. להיות מודע לעצם קיומה של התופעה ולדעת לעצור את עצמנו במקום המתאים, עם כל הכאב הכרוך בכך. אחת השיטות שהוכחו כיעילות הוא יצירת מפגש בו ידונו בעתיד הפרויקט הן הצדדים הנוגעים לדבר והן משתתפים שלא היו מעורבים בשלב הראשוני של קבלת ההחלטות. למשתתפים אלו אין צורך חזק בהצדקה עצמית ולכן החלטותיהם תהיינה ניטרליות עד כמה שאפשר.
אחת הבעיות המרכזיות היא כשהחברים בפרויקט רואים בו חלק מהווייתם ורמת ההזדהות שלהם איתו גבוהה. במקרים אלו יש לאתר את המתנגדים לשינוי ולטפל בניתוק הזהות שלהם מהפרויקט ויצירת זהות חדשה.
דרך נוסף להתמודדות היא באמצעות קירוב העתיד להווה, כלומר הצגת הנזקים האפשריים בעתיד בצורה ברורה. כולנו הרי מכירים לעיתים את התחושה של "אחרינו המבול". ככל שהמשמעויות יוגדרו בצורה ברורה וחדה יותר, כך גדל הסיכוי שנייצר פחות התנהגות הסלמתית בהווה.
אחת המורכבויות המרכזיות של התופעה המתוארת היא העובדה שהפעילות הוקמה בשל סיבה כל שהיא והצורך הרבה פעמים עדיין חי וקיים ובועט לנגד עינינו ולכן אנו חוזרים לרגשות הראשונים ולשיקולים הראשונים שגרמו לנו להקים את הפתרון מלכתחילה ונצמדים אליהם כסיבה שלא להפסיק. במקרה זה, מומלץ לעשות פעולה חד פעמית ולנסות, באמצעות סיעור מוחות, לנתח את הבעיה, ולראות אם אפשר לשנות כיוון ולהגיע למטרה בדרך עוקפת. במידה וכן- הרווחנו; במידה ולא- אין ברירה וצריך אכן להפסיק.
נכון, זה לא כל כך נעים לראות גן סגור, אבל לפעמים עדיף לצמצם הפסדים ולמקד את האנרגיה שלנו בפתרונות אחרים שיועילו לארגון לטווח הקצר והארוך.
מקורות: פוקס, ש. (1998). הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי. רמת גן: אוניברסיטת בר אילן.
Comments