הטמעת תהליך ניהול ידע גוררת אחריה פעמים רבות שינוי בתהליכי העבודה, בהרגלי העבודה ואף בהגדרות התפקידים והסמכויות בארגון. שינויים אלה עשויים להיות מלווים בחשדות, חששות ואף התנגדות מצד העובדים המעורבים בתהליך. זיהוי התנגדויות אלה והתמודדות עימן הינם שלבים הכרחיים להצלחת התהליך. על ההתמודדות עם החששות וההתנגדויות לתרום ולשתף בידע דובר ונכתב רבות. לעומת זאת, תשומת לב מועטה בלבד ניתנת לחציו השני של תהליך זה- הקשיים וההתנגדויות שבקבלת הידע ובעשיית שימוש בו.
מוטיבציה לקבלה ולשימוש בידע:
המוטיבציה לקבל ידע ולהשתמש בו, ברמת העובד, המנהל או היחידה, מושפעת לא אחת מסינדרום ה"לא הומצא פה". סינדרום זה מתייחס להתנגדות לעשיית שימוש בידע אשר לא פותח והמוצא על ידי העובד עצמו או על ידי מקורבים לו. לסינדרום זה שני מקורות. הראשון, החשש כי בשימוש בידע אשר פותח על ידי מישהו אחר יש משום ההודאה שלָאָחר יש ידע ואולי אף יכולת טובה יותר, דבר העלול לגרום לפגיעה במעמד העושה בו שימוש. המקור השני הינו מאבקי כוח פנים ארגוניים העשויים להוביל לניסיון להקטנת כוחם הפוטנציאלי של יחידות, מנהלים או עובדים עמיתים על ידי העמדת פנים שמצאי הידע שלהם אינו ייחודי או בעל ערך. המוטיבציה לעשיית שימוש בידע שפותח בחלקים אחרים בארגון עשויה לקטון ככול שאווירת התחרותיות בארגון גדולה יותר וככול שישנו חוסר איזון גדול יותר במעמד יחידות או עובדים העוסקים בתחומים דומים.
כלים להתמודדות עם היבט המוטיבציה לקבלה, עיבוד ושימוש בידע:
במקרים מסוימים מומלץ לשקול להציג את שם תורם הידע רק ב second view (ולא ב first view). כך תמצית הידע מוצגת לעובדי הארגון מבלי לקשור אותו לאדם או מחלקה מסוימים. דבר זה מגדיל את הסיכויים לכך שתוכן הידע המועבר יזכה לתשומת לב עניינית ולא מוטה על פי מעמד התורם ומיקומו ברשת הפוליטיקה הארגונית.
מומלץ לנסות להדגיש את התועלות האישיות הטמונות בשימוש בידע ובמומחיות אשר פותחו על ידי אחרים (כדוגמת החיסכון בזמן ובמשאבים המאפשרים להגיע לביצועים טובים יותר).
על ההנהלה להדגיש את תמיכתה בשימוש בידע שמקורו במקומות אחרים בארגון, לעודד את השימוש בו ואולי אף להעניק תמריצים המעודדים למידה מעמיתים בארגון.
יכולת לקבל ידע ולעשות בו שימוש:
היכולת לקבל ידע, לעבד אותו ולעשות בו שימוש תלויים במידה רבה בפערי הידע הקיימים בין העובדים או היחידות השונות בארגון. פערי ידע יכולים לנבוע מהימצאותם של עובדים או יחידות בשלבים שונים של היכרות והתמודדות עם תכנים ארגוניים או בהיעדר קיומו של ידע קודם המעצב את הפילטרים באמצעותם מבדיל הארגון בין ידע חשוב יותר לידע חשוב פחות. ברור לדוגמא, כי יכולתו של תלמיד כיתה ח' לעשות שימוש בידע מתמטי הנלמד בשנה השלישית ללימודי מתמטיקה באוניברסיטה נמוכה בהרבה משל סטודנט בשנה ב' באותה הפקולטה. באופן דומה, יחידת חדשה הנמצאת בשלבי הקמה ראשוניים תתקשה לספוג ידע המועבר אליה הנוגע לשלבי התפעול המתקדמים.
תרבות ותרבות ארגונית בפרט משפיעות גם הן על יכולת הקבלה, העיבוד והשימוש בידע של יחידות ועובדים. נורמות חברתיות, חינוך, שפה ותהליכי עבודה מביאים לכך שהמשמעויות המוענקות לידע דומות. תרבות שונה, לעומת זאת, עשויה לגרום לכך שהמשמעויות המוענקות לידע המתקבל יהיו שונות מכוונת הגורמים השולחים ועל כן עשויה להקשות על יכולת העיבוד והשימוש בידע בו משתפים.
כלים להתמודדות עם היכולת לקבלה, עיבוד ושימוש בידע:
מומלץ מאוד להשקיע את הזמן הנדרש ליצירת טקסונומיה ארגונית אחידה המבטיחה פרשנות משותפת לידע ומתן משמעות המוסכמת על כולם ובכך מגבירה את היכולת לספוג ידע חדש ולעשות בו שימוש.
כאשר מבצעים פעולות לאיתור פערי ידע לצורך בירור הצורך בשיתוף בידע (באיזה ידע יש לשתף), יש לנסות ולמפות גם את הידע המקדים הנדרש בכדי שאלו הנדרשים לכך יהיו בעלי יכולת לעשות בו שימוש. לסיכום, בבואנו ליישם את פרויקט ניהול הידע, חשוב לזכור כי זיהוי ההתנגדויות והמכשולים לתהליך וההתמודדות עימם הינם קריטיים להצלחת התהליך לא רק מבחינת תרומת הידע והשיתוף בו, אלא גם מבחינת הקבלה והשימוש בו. כאשר אנו מתכננים את שלב ההטמעה בהיבט הלקוחות של פרויקט ניהול הידע, אל לנו להסתפק בפעילויות הטמעה טכניות (הדרכות לצורך היכרות המערכת הטכנולוגית ) והצגת הידע המוצע, אלא גם בפעילויות שנועדו להגביר את המוטיבציה והיכולת לעשות שימוש בידע בו אנו מעוניינים לשתף.
Comments