טוני רובינס אומר ש"סוד" ההצלחה שלו הוא מודלינג של אנשים שכבר הפיקו את התוצאות שהוא רוצה להשיג. כך הוא מפיק ידע שהיה לוקח לו שנים ללמוד בעצמו. "אם זה אפשרי בעולם זה אפשרי עבורי. אם מישהו אחד יכול לעשות משהו, אוכל ללמוד איך עושים את זה ולעשות זאת גם אני". לכל התנהגות, מחשבה, שפה, רגשות ותחושות, יש מבנה שניתן לזהות, ללמוד, לשחזר או לשנות לפי הצורך, לכן חשוב להתמקד ב"איך" ולא ב"למה".
מודלינג על קצה המזלג
המודילינג הוא תהליך הפקת מודל על ידי צפייה, תשאול, למידה, עם אדם אשר ביצע פעולה זו או דומה לה באופן מיטבי. את המודל ניתן ללמוד ולשכפל.
המטרה אינה רק להסתפק בסדרת הפעולות המובילות לתוצאות מסוימות בהקשר ספציפי אלא לבחון גם מהם סט הרגשות, הערכים, האמונות והדפוסים שעליהם מתבססות הפעולות ההתנהגותיות. כך שבסופו של דבר יהיה אפשר ללמד ולהעביר את אותה האסטרטגיה, המביאה לתוצאות ספציפיות, לכל אדם אשר יבקש לרכוש אותה. (הן ברבדים העמוקים והן ברבדים שניתן למדוד בשטח).
למידת עמיתים כחלק מהתהליך יצירת מודלינג
בתקופה האחרונה יצא לי ללוות פורום של מנהלים בכירים בארגון גדול. אחת המטרות שלנו הייתה לאפשר לפורום מנהלים לבסס תהליכי שיתוף, לתת למנהלים ארגז כלים בהקשרי ידע הידע, ולתת ביטוי ועידוד לעולמות החדשנות והיזמות. עד מהרה הבנו כי נכון שהמיקוד העיקרי שלנו יהיה בלמידת עמיתים. שלא תבינו לא נכון , המנהלים מוכשרים וחזקים מאוד בתחומם, איש איש מנהל משכמו ומעלה, אך הם עובדים כסוליסטים בארגון ולא תמיד מבינים או זוכרים עד כמה כוח יש להם דווקא כקבוצה; קבוצה המאפשרת מקום של חשיבה, פיתוח והתייעצות, מקום לשיח משותף והעלאת רעיונות משותפים, מקום של בנייה במטרה לכבוש יעדים עסקיים מתוך למידה, ופוקוס בהצלחות האחד של השני.
השימוש במודלינג בתוך הקבוצה, דרך תהליך של למידת עמיתים, מאפשר לכולם לחלוק ולשתף בפרויקטים מקצועיים שמתקיימים תחת ניהולם, לדון באתגרים ולחשוב יחד כיצד נכון לקחת אותם עוד צעד אחד קדימה .
השיטה: בכל פעם נותנים זרקור למנהל אחד / מספר מנהלים להוביל את הדיון בנושאים מקצועיים או ניהוליים שהינם על הסדר היום. בנוסף, לקיים דיוני חשיבה בקבוצות קטנות, לגבי דילמות ואתגרים, ובכך למקסם את יכולת הקבוצה והפרטים.
ערך כפול להצלחה
המנהל המוביל חולק בידע ומאפשר למנהלים ללמוד על בסיס המיומנות והניסיון שלו. לעיתים אף נוצרת הזדמנות לשכלל את התוצר ולייצר ערך חדשני נוסף שלא עלה בידו קודם לכן, מתוך סיעור המוחות המוביל לפיתוח ידע חדש. המנהלים השותפים מקבלים מידע וחומרים מוכנים כך שיוכלו רק למנף את התוצר, ללא צורך בעבודת תכנון והבניה של הפרויקט , להוציא התאמות מקומיות ממוקדות. לאור העובדה שאנחנו יודעים כי רעיון הצליח במקום אחד, קל לנו יותר להאמין בישימות ולשכפל את ההצלחה גם אצלנו על בסיס הלמידה והניסיון שכבר נצבר.
עכשיו השאלה שנותרה לי- מדוע זה לא ברור מאליו? מדוע כל כך מעט אנחנו מסתייעים בלמידת עמיתים באופן מובנה כחלק מהתרבות הארגונית שלנו ???
Комментарии