לפעמים דווקא בחברות קטנות צריך יותר ניהול ידע

אנו האנשים- יתרוננו בשכלנו, ויתרוננו בכל הפעילויות הלא שגרתיות. מגמה זו היא גורם משמעותי בהפיכת הידע המקצועי הארגוני לקריטי כל כך, ומכאן לנחיצותו של קשב ניהולי ומאמץ ארגוני לטיפול בידע בכל ארגון וארגון.

ואכן אנו צופים בארגונים שונים הנכנסים לפעילויות יזומות שונות הקשורות בידע, פעולות שבבסיסן ההבנה כי ידע הוא משאב ארגוני חשוב. אלא מאי? ארגונים גדולים יכולים להרשות לעצמם להקים צוותי ניהול ידע גדולים, למנות אנשים ולרכוש טכנולוגיות ניהול ידע, ואילו הארגונים הקטנים יותר, שבהם רק מאות עובדים, מתקשים להעמיד משאבים דומים.

"לא נורא", הם אומרים לעצמם; "העיקר שאנו מכירים בחשיבות הידע. ידע אפשר לשתף גם במטבחון, ולא רק עם פורטלים ורשתות חברתיות מגניבות". במידה מסוימת יש צדק בדברים אלו, אולם יש כאן רק חלק מהמשוואה. ניהול ידע עוסק בשיתוף ידע, אך עוסק גם בהיבטים אחרים. פיתוח ידע והפקת לקחים, למשל, חשובים בארגון קטן, לא פחות משחשובים בגדול. וכנ"ל הנגשה של הידע.

אבל, יש תחום אחד, בו ניהול הידע בארגון קטן חשוב עשרת מונים יותר מאשר בארגון הגדול. במה דברים אמורים? בשימור ידע ודאגה להמשכיות הידע הארגוני.

בארגונים גדולים יש הרבה עובדים הממלאים תפקיד זהה, דומה או משלים. אם הארגון משתף מידע וידע ומתעד שיתוף זה, הרי, שבלי לעשות פעילות יזומה- הוא כבר דאג לשימורו של הידע ולהמשכיות הארגונית המקצועית. עד כאן- פשוט וברור. העניין הוא, שגם אם ארגון לא ביצע פעילות יזומה לשיתוף ידע, עצם היותם של מספר אנשים באותו תפקיד, ועצם זה שכמעט לכל מנהל מחלקה יש סגן, המשמעות היא שגם אם אין תהליך של שימור ידע סדור, יש רשת תמיכה מקצועית. רשת תמיכה זו אינה תחליף לשימור ידע, אך היא בהחלט מאפשרת את ההמשכיות הארגונית.

לעומתם, בארגונים קטנים- כל בעל תפקיד הוא יחיד. יש מהנדס תהליכים אחד, ואיש איכות אחד; וכנ"ל לכל אורך שרשרת האספקה והתפעול. הידע הארגוני מקצועי נמצא בדרגי הביניים, ולרוב מדובר באריות בודדים. וכאשר אלו עוזבים, החסר גדול בהרבה.

האם ניתן לעשות? ניתן. ניתן לתפור פתרון פשוט לניהול תפקידים אלו. פתרון שיכלול כמה רבדים: רובד עליון סטטי (המשמש בעיקר למטרות לימוד והכרות), בו מתואר התפקיד והסמכויות ובצידם מספר תהליכים חשובים (כאן לא המקום לפרט- אך יש מתודולוגיה אילו תהליכים נכון לתאר). הרובד השני והשלישי הינם רבדים מעשיים הנבנים לטובת הארגון, אך משרתים גם את בעל התפקיד בעצמו. אלו כוללים הסדרה של המידע והידע (בהתאמה) המשרתים את בעל התפקיד ביום יום בביצוע תפקידו: מסמכים, ספקים ותובנות. החוכמה היא לארגן אותם כך שיהיו נוחים לעבודה שוטפת ועם זאת שיטתיים (בין המרכיבים, ובין בעלי התפקידים), כך שיהיה ניתן להסתייע בהם גם לטובת המחליפים העתידיים. Delongi בספרו Lost Knowledge (לסיכום) יוצר מתווה לתיק דיגיטלי שכזה.

ניהול ידע אינו כבר נחלתם רק של הגדולים והעשירים. כולם נדרשים, ואולי גם זו לטובה.