מה בין ארגון לומד לארגון מנהל ידע? - סיכום ספר

"הארגון הלומד", או בשמו המקורי "The Fifth Discipline" שנכתב ע"י פיטר סנג'י בשנת 1990, הפך ללא ספק לאחד הספרים הקלאסיים של המאה (בנושאי ניהול)[1].

ה- Financial Times חלקו לו את תואר הכבוד של אחד מחמשת ספרי העסקים הגדולים של כל הזמנים; ה- Harvard Business Review מתייחס אליו כאחד מיסודות ספרי הניהול הממנפים של שבעים וחמש השנים האחרונות; דמינג, חלוץ תנועת האיכות, TQM וענק בנושאי ניהול, שהלך לעולמו בסוף 1993, טוען שלמד רבות מהספר, ושזה בהחלט ספר שטוב להתחיל ממנו. והשורה התחתונה: יותר ממליון עותקים נמכרו, ובמרץ 2006 יצאה מהדורה חדשה עדכנית של הספר.

ארגונים רבים ניסו ומנסים לאמץ עד היום את עקרונות הארגון הלומד. חלקם בהצלחה מרובה. בצידם אנו חווים ארגונים רבים אחרים העוסקים בתהליכי ניהול ידע. מאמר זה מנסה לסקור את עקרונות הארגון הלומד, בצד עקרונות ניהול הידע, ולעמוד על הקשר בין שני עולמות אלו, הדומים אך שונים כל כך.

ארגון לומד, כך נפתח ספרו של סנג'י, הנו ארגון שאנשיו משפרים בהתמדה את יכולותיהם ליצור את התוצאות שהם רוצים באמת; ארגון שמטפח דפוסי חשיבה חדשים המרחיבים את הדעת ושבהם אנשים לומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד.

כדי לקיים ארגון לומד, הארגון חייב ללמוד לפתח ולקיים במשולב (כתלכיד) חמש דיסציפלינות[2]:

1. מיומנות אישית של העובדים- ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים לומדים. למידה של אנשים אינה מבטיחה למידה של הארגון, אך הכרחית לה. פיתוח מיומנות אישית מגלמת:

   1. הבהרה מתמדת מה חשוב לנו.

   2. למידה מתמדת כיצד לראות את המציאות ביתר בהירות.

   3. המפתח למיומנות אישית:

      1. פיתוח חזון אישי (לא להתבלבל- לא העתק של החזון הארגוני המשותף, אלא אכן חזון אישי שפועל כווקטור בכיוון דומה לחזון הארגווני).

      2. שמירה על מתח יצירתי (בין הרצוי למצוי). הלה, כדי לדחוף באופן מתמיד למימוש החזון האישי.

2. מודלים מנטאליים- מודלים מנטאליים הנם קונספטים; דפוסי חשיבה המשפיעים על ההתנהלות שלנו. בגדי המלך החדשים הנם לקונספט: האנשים היו שבויים בקונספט שלא יתכן שהמלך הנו עירום, ולכן נתנו פרשנות מוטעה למציאות. יש לחקור כל העת היכן אנו שבויים בקונספטים שגויים ולנסות לערער אותם. אין מודלים מנטאליים מקודשים. כך מתאפשר השיפור המתמיד.

3. חזון משותף- מי מאיתנו כארגון לא שרטט לו חזון? מהו אותו חזון? סנג'י מפליא להסביר זאת במילים פשוטות אך מדויקות. החזון הנו תמונת העתיד אותה אנו מבקשים לשרטט. לא פחות, ולא יותר. אל לו לחזון להיות פשוט מידי או קל מידי להשגה, אחרת מה נעשה לכשיתממש? לאן נשאף הלאה? אולם, סנג'י לא עוצר כאן. הוא מדגיש דבר נוסף. החזון הנו משותף. לא חזון של המנהיג בלבד, של המנהל הבכיר, שכולם מחקים ומסכימים. חזון שנבנה במשותף וייתמך במטרה וערכים שיסייעו במימושו.

4. למידה כקבוצה- הלמידה כקבוצה מתאפשרת ע"י שילוב בין שני עולמות משלימים: רב-השיח והדיון. שילוב עדין של שני אלו, כאמור; תנועה מתמדת בין שניהם, היא המאפשרת את הלמידה כקבוצה.

   1. רב השיח- מקום בו כולם משעים את הנחותיהם הקודמות (לא טריוויאלי כלל ועיקר), ומקשיבים לאחרים. בעת רב שיח, נשמטים גם הבדלי המעמדות הארגוניים וכולם נוהגים כעמיתים שווי ערך. על פי רוב, מומלץ להיעזר במנחה המתווה ומרגיל את הקבוצה לעבוד בדרך זו.

   2. דיון- כולל את הצגת הרעיונות וההגנה עליהם.

5. חשיבה מערכתית- חשיבה מערכתית, הלא היא הדיסציפלינה החמישית. המרכיב המרכזי, עליו קרוי שם ספרו של סנג'י. חשיבה מערכתית עוסקת בראיית השלם, ולא בטביעה בפרטים. חשיבה מערכתית גורסת ראייה במעגלים (של התנהלויות והתנהגויות) במקום ראייה קווית (המתרכזת באירועים בדידים). החשיבה המערכתית היא התלכיד המשלב את כל דיסציפלינות הלמידה ומתווה את הארגון הלומד. שלושה יסודות מרכיבים את החשיבה המערכתית:

   1. משוב מחזק- מציאת המנוף הקטן (המחזק), זה שישפיע ויאפשר את השינוי הגדול.

   2. משוב מאזן- אבחון תהליכים מאזנים (יוצרי יציבות). תהליכים מאזנים מבטיחים (ולא לטובתנו) את החזרה למציאות הנוכחית. כל שינוי שאנו מבצעים מאוזן ע"י השתנות טבעית של גורמים משלימים. יש לשבור את האיזון ע"י ההסתכלות המעגלית והחסרת הגורם המחליש האמיתי. רק בדרך זו, ניתן יהיה לשבור את מעגל היציבות ולייצר שינוי חיובי.

   3. שיהוי- מושג פשוט אך משמעותי. כאשר אנו מבצעים שינוי, אנו מצפים לתוצאות מיידיות. אך, כמו שכאשר מסובבים את ברז המקלחת מחם לקר וישנו שיהוי מסוים עד שאכן אנו מרגישים את המים הקרים, כך גם בהתנהגויות ארגוניות. ישנו שיהוי בין השינוי לתגובה. כאשר אנו מבצעים שינוי, אין אנו מצפים לשיהוי ולכן, אי התגובה גוררת אותנו (כמו במקלחת) לשינוי מוקצן עוד יותר, או לחילופין, בשלב מתקדם, לזניחת השינוי (גם אם היה מוצדק). יש להכיר בשיהוי ולהיות סבלניים. עד כמה? לא מוגדר. אך עצם ההכרה ביסוד זה תקל על קיומו ומימושו הלכה למעשה.

עד כאן, יסודות הארגון הלומד. וניהול ידע?

ניהול ידע עוסק ביכולתו של הארגון למצות את הקיים בו כדי לייצר את השיפור המתמיד ולהשיג את היתרון התחרותי. ניהול ידע אפקטיבי כולל שני מרכיבים:

• שיתוף ידע מבוסס מודלים סדורים (לא סתם היכן שרוצים ואיך שרוצים).

• שיתוף ידע מוכוון מטרה: לשיפור השגת היעדים הארגוניים/עסקיים ו/או למינוף הארגון וצמיחתו.

ניתן לנהל ידע בדרכים אחרות, אך רוב הארגונים שהתנסו בכך, התקשו בלייצר את המנגנון הסדור והאפקטיבי המאפשר השגת היתרון הרצוי. ניהול ידע מבוסס על שילוב ארבע דיסציפלינות:

1. תהליכי עבודה- ההיבט האו"שי לפיתוח תהליכי ניהול ידע ושילובם בתהליכי העבודה הארגוניים הקיימים. תהליכים אלו משנים את הרגלי העבודה הקבועים ברמה המעשית (דרך הרגליים).

2. תרבות ארגונית תומכת- ההיבט האנושי / ארגוני המטפח את המודעות, החשיבה ואת ניהול הידע בטווח הרחוק. תרבות שיתוף הידע משנה את תפיסת העובדים והארגון כלפי הידע ויוצרת כר לניהול ידע לטווח הרחוק.

3. מחשוב- חלון הראווה של ניהול הידע. מערכות מידע האוגרות את הידע המשותף, ומנגישות אותו לעובד, אם בדחיפה ואם במשיכה על ידו, באופן קל מהיר ונוח. חלון הראווה כאן, כמו גם בחנות, הנו החזית אותה רואים, אך בהחלט לא ליבתו של ניהול הידע (למרות התעתוע שבדבר, שכן הוא הבולט למראה חיצוני).

4. תוכן- דיסציפלינה רביעית המשלימה את הקודמות וכוללת היבטים של עיצוב המידע החיצוני (מאפיינים עצים ותפריטים) ועיצוב המידע הפנימי (תבניות, כתיבה אפקטיבית, תהליכי סינון ועיבוד).

מכאן, שעולם ניהול הידע שונה מעולם הארגון הלומד. ארגון לומד וארגון מנהל ידע חורטים שניהם על דגלם את השיפור המתמיד המבוסס ידע. אך בעוד הארגון הלומד שם את הדגש המרכזי על הכר ללמידה, הרי שעולם ניהול

הידע שם כיום את הדגש המרכזי על הידע עצמו: פיתוחו, מיצויו והשימוש החוזר בו.

אין ספק שבארגון לומד, תהליכי ניהול ידע יצליחו ופרט-

• תהליכי יצירת הידע החדש (הפקת לקחים וחדשנות) ייהנו מכר הלמידה הארגונית.

• תהליכי שיתוף הידע הקיים יתקיימו ביתר טבעיות, עקב מנגנוני פתיחות ללמידה.

אך עם זאת, אל לו לארגון שרוצה לנהל ידע לחייב מעבר דרך תחנת "הארגון הלומד":

ארגון לומד הנו מדרגה גבוהה ערכית מארגון מנהל ידע. כדי לקיים ארגון לומד, מחויבת ההנהלה לדרך זו. קשה לקיים תת ארגון לומד (מתחייבת קבוצה שלמה וראיית השלם).

לעומת זאת, כדי לנהל ידע, על הארגון להיות חדור הצלחה עסקית ובעל מוכנות לשיתוף. ניתן לקיים שיתוף ידע בנושאים ובקבוצות מוגדרות בהם יש הנהלה תומכת וצורך מעשי. רמת התמיכה הנדרשת מההנהלה לניהול ידע פחותה מהשינוי הנדרש להפיכתו של הארגון לארגון לומד.

בנוסף, תרבות ניהול הידע יכולה להיקנות בד בבד עם מימושה המעשי הלכה למעשה, ולאו דווקא כמקדמי לו (כמו בארגון לומד).

על כן, אל לנו לתלות את ניהול הידע בקיומו של הארגון הלומד. אם ארגון מנהל ידע וגם מהווה ארגון לומד- מה טוב. ואם לא..

מומלץ להשתמש בכלי המודלים המנטאליים ובכלי החשיבה המערכתית ביישום תהליכי שיתוף הידע, בתהליכי יצירת הידע החדש בכלל, ובתהליכי הפקת לקחים בפרט:

מודלים מנטאליים מייצגים את התרבות הארגונית הקיימת. התפיסה שאין מודלים מקודשים ושמותר ואף חובה לשפר באופן מתמיד, ראוי שתיושם בניהול הידע וכמעגל המבטיח למידה ושיפור ממעלה שנייה.

מתוך כלי החשיבה המערכתית, ישנם מספר כלים ספציפיים הרלוונטיים לניהול הידע ומסייעים ביישומו באופן מיטבי:

• חשיבה מעגלית ולא קווית

• חיפוש אחר המנוף הקטן שייצר את השינוי הגדול

• התחשבות בגורם השיהוי

ואולי נעשה בכך את הצעד הראשון, בד בבד עם ניהול הידע, לעתיד רחוק יותר של ארגון לומד

---

[1] הספר תורגם לעברית ע"י הוצאת מטר.

[2] הערה: אין בכוונת המאמר להוות סיכום של הספר או תחליף לו. להלן מוצגים עקרונות מנחים בלבד, כבסיס להשוואה בין ארגון לומד לארגון מנהל ידע.

---

רוצה ללמוד עוד על קידום ניהול הידע בארגון?

הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך

• שילוב עובדים בראיונות מיפוי

• מסמכים לבנים מול דפים לבנים

• וThe Knowledge Creating Company- הצצה לתרבות פיתוח הידע בחברות ביפן - סיכום ספר