הספר מנהיגות, ובשמו המקורי- Leadership, כתב בשנת 2002 על ידי רודולף ג'וליאני מי שהיה ראש עיריית ניו-יורק בשנים 1994-2001. הספר מגולל את תפיסת המנהיגות של ג'וליאני, דרך שלל דוגמאות מימיו כראש עיר, כתובע כללי ובשלל תפקידיו השונים. גולת הכותרת הינה כמובן דרך טיפולו באסון התאומים ב- 09/11/2001 ובתקופה שלאחריה.
מפת הספר:
הספר הינו אוטוביוגרפיה (כתוב בסיוע סופר צללים) וכתוב בגוף ראשון. תיאור אירוע אסון התאומים שזורים בספר ומהווים נדבך חשוב הן בהוכחת מנהיגותו ויישומה, אך גם ניתן לקוראם ללא קשר לתפיסות ולהתרשם לגבי אסון זה והשיקום ממנו, תוך היכרות עד הפרטים הקטנים ביותר. התכנים, באופן טבעי, חלקם אולי יישמעו ברורים מאליהם, כי להרבה תפיסות מנהיגות קו מוביל משותף, אך צירופן יחד, הוא המייחד את ג'וליאני ואת דרכו.
סיכום זה מכיל את עיקרי הדברים. ממליצה לקרוא את הספר במלואו.
הובלה
קבלת אחריות:
מנהל ומנהיג טוב מקבל אחריות על כל המתרחש בעת שהוא בעל הסמכות.
תפיסות עולם:
הדרך המומלצת של ג'וליאני הינה בת שלושה שלבים:
גיבוש אמונות.
יציאה ברבים, הסברה ויידוע האמונות בהם מחזיקים; עדיף ללא מסננות.
פעילות בהתאם לתפיסות אלו; תמיד יש לעמוד בדיבורנו.
ניהול הנושאים שעל סדר היום:
ישיבות בוקר קבועות מידי יום היא אחד הכלים הטכניים המתווים את ניהולו ומנהיגותו של ג'וליאני.
ישיבות אלו מאפשרות היכרות מקרוב עם כלל הצרכים והבעיות. הישיבות מבטיחות אפשרות קבלת החלטות סדורה ותכופה ומעקב אחר ההחלטות שהתקבלו; אך מעבר לכך יש לישיבות חשיבות רבה מול האנשים:
מחד- הן מאפשרות יצירת קשרים אישיים עקב המגע עם האנשים; ומאידך- היא מייצרת אחריות. אנשים מתכוננים כי יודעים שיישאלו לגבי כל נושא שקשור בהם ובתחום עיסוקם.
שליטה במצב:
שליטה במצב באה מלימוד אישי של הנושא, ולימוד עד הפרטים הקטנים;
שליטה במצב באה מחריצות מרובה, ועבודה תמיד יותר מכל אחד אחר.
שליטה במצב באה מידע, חשיבה על מכלול החלופות ומשמעויותיהן, דחיית החלטות עד שאתה בשל לכך, אך לא יום אחד מעבר (ובמשבר- לעיתים אפילו קודם).
שליטה במצב באה מעמידה בהחלטות שקיבלתם, למרות המחיר הכרוך בכך. אך שליטה במצב, אין משמעה שלעולם לא משנים דעה. תמיד יש להקדיש זמן ולאפשר לאנשים להשמיע את דברם, ולאפשר לעצמכם לא להישאר מקובעים.
הישגים ברורים:
בכל משימה שלקח עליו ג'וליאני, ניסה לבודד תת משימה שתאפשר הצגת הישג ברור ומיידי.
לאחריו רק בא התקשור, והתכנון להרחבה. כך הצליח לתקשר הרבה הצלחות, ופחות כשלים.
בונוס: הצלחות, גם אם קטנות, מעלות את המורל של האנשים. הצלחות, הינן סימן שאפשר להצליח וכדאי לנסות.
מראש, תמיד כדאי להבטיח פחות, תמיד לצפות לפחות, ותמיד לתקשר פחות. עדיף להכריז על תוצאות ולא על כוונות.
דוגמא אישית:
כל מה שהמנהל עושה, כל מה שהמנהיג דורש מאחרים- קודם כל יראה דוגמא בעצמו.
הנ"ל מתייחס גם לחריצות והשקעה, גם להקפדה על כללי עבודה נכונים, אך גם לנכונות "ללכלך" את הידיים ולבצע משימות בפועל וברמה נאותה.
דוגמא אישית, בסוף היום, היא הגורם המשמעותי ביותר להנעה. "אין מוטיבציה חזקה לאנשים אחרים ממנהיג המציג דוגמא אישית".
למידה, תכנון וקידום
ג'וליאני הינו חסיד של למידה אישית מוקדמת ויסודית, ועל סמכה תכנון מפורט וקידום שיטתי ומדוד של ההחלטות. עיקרי תפיסה זו:
הכנה
כל פעילות מחייבת הכנה דקדקנית מקדמת. גם מנהיג חכם/ בעל רקורד, חייב להתכונן ולהכיר את החומר בעצמו.
כדי להתכונן, על המנהיג לראות את הזירה הקשורה במו עיניו, ולבצע את הניתוח על סמך ראייה זו.
הכנה מקדמת מתייחסת גם לחיזוי בעיות והיערכות מוקדמת להם.
תכנון וקידום נושאים
השקעת עמל רב בפרטים הקטנים. דרדור בשוליים יכול להביא לדרדור בליבה. אין לזלזל בכלום. כדאי להיעזר בתרשימים המסייעים בסידור, ארגון והבנה.
הגדרת יעדים ברורים.
ניטור, מדידה והערכה תכופים. זיהוי סימנים המעידים על הביצועים; ניהול ההתקדמות דרך המספרים.
אחריות המנהל היא להצביע על הכיוון, לדרוש התקדמות, אך גם להושיט עצה ולהעמיד משאבים שיאפשרו השגת היעדים.
מעבר לשוטף: אסטרטגיה
על המנהל לעסוק בבחינת היעדים הכלליים, וכיווני ההתקדמות וההישג הרצויים.
עליו לבצע ניתוח משאבים קיים ולגזור פעילויות נדרשות להשגת המטרות.
עליו לבחון מי האנשים המתאימים ביותר לביצוע המשימות, ולהטילן עליהם.
ועליו...לעקוב ולהבטיח התקדמות, בדיוק כמו בנושאים השוטפים.
האנשים הכפופים לך
בחירת אנשים
בחירת אנשים טובים חשובה להצלחה. אמירה זו מוסכמת ובהחלט יש לה על מה לסמוך.
ג'וליאני מוסיף ומחדד:
ממליץ לבחור אנשים החזקים במקומות בו אנו המנהלים חלשים.
ממליץ ליצור דינאמיקה בתפקידים עצמם, כדי להפיק את המיטב מכל משתתף.
ממליץ לבחון אנשים מועמדים לפי ניסיונם והצלחתם ולעמוד בפני הפיתוי להעסיק אנשים מקורבים.
ממליץ לזכור כי אנשים טובים פועלים מתוך שילוב של אלטוריזם (רצון לנתינה) ותועלת אישית. יש לוודא איזון, כדי שתהיה התקדמות.
בסופו של יום- אדם טוב מחזק את הצוות; אך צוות טוב גם מחזק את כל אחד מהפרטים שבו.
החדרת מוטיבציה
ג'וליאני מציג מספר כלים בהם מאמין להחדרת מוטיבציה:
תחרות
מתח יצירתי בין העובדים
העמדת אתגרים, ומתן אחריות נוספת לעובדים
נאמנות
הנחלת עקרונות עבודה לכפיפים
ג'וליאני מאמין בהנחלת העקרונות אותם הוא מאמין לכפיפים לו, ולימודם כיצד לעשות שימוש הם באותן טכניקות ממש. הוא ציפה והנחיל לעובדיו עקרונות של:
לקיחת אחריות; ללא סייגים
היערכות ומוכנות לבאות, המתוכן והלא מתוכנן
הגדרת יעדים, איסוף הנתונים וניטורם; מדידה, הערכה, החלטה והתקדמות.
דוגמא אישית היא כלי מרכזי בהנחלת עקרונות העבודה לאחרים.
נאמנות
נאמנות של עובדים מושגת בתהליך ארוך. אך נאמנות היא קודם כל דרך דו סטרית. אם מנהיג מצפה שיהיו נאמנים לו, עליו להיות מסור לעובדיו, ולהפגין מסירות זו בהתייחסותו אליהם, כתרבות קבועה ולא כמעשים חד פעמיים.
מותר לתת ביקורת, מותר לא לקבל דעות של כפיפים- אך יש לכבדם ויש לגבותם בדרך ראויה אל מול אחרים.
התנהלות מול אחרים
ג'וליאני, באופן לא מפתיע, מפגין כבוד ונימוס לאחרים, גם אם הם מתחריו. הוא ממליץ תמיד להשתדל יותר במתן אפשרות לאלו שאינם תומכים להביע את דעתם. הוא ממליץ להשתדל לעבוד רק עם אנשים שניתן לתת בהם אמון, אך גם הוא מבין שלא תמיד ניתן לשלוט בכך. במקרים אחרים, כאשר לא ניתן לבטוח באחר, הוא מציע לסגור כל פרט, בלשון שאינה משתמעת לשני פנים, ובכתב. הוא ממליץ להמעיט במגע, ולהתקדם כמה שאפשר מהר כדי לסיים את העניינים הפתוחים אל מול הגורם האחר. הוא ממליץ לנתק מגע עם אנשים שאינם עומדים בדיבורם, גם אם המחיר כבד. בכל מקום שאפשר- תמיד כדאי להישאר רגוע ולהישאר הומאני.
ג'וליאני, כפי שמצטייר, הוא בהחלט מנהיג. זכתה ניו-יורק למנהיג שכזה, כנראה באחת התקופות בהיסטוריה בו הייתה זקוקה לו יותר מכל.
Comments