תהליך הפקת לקחים ארגוניים הנו חשוב ומרכזי בימינו. ואכן, ארגונים רבים מקיימים אותו במסגרת פעילויות ניהול ידע או בתחקירים פרטניים שלאחר כישלונות/הצלחות יוצאות דופן.
הפקת הלקח בארגון מיישם בפועל את הרעיונות המרכזיים בניהול ידע: שימוש בידע קיים למניעת כשלנות חוזרים, שחזור הצלחות קודמות ויצירת ידע חדש.
במאמרים קודמים דנו בנושא הפקת לקחים על מורכבותו התהליכית והתרבותית, כמו גם הצענו מספר פתרונות להתמודדות עם מורכבויות אלו. בין השאר, הצענו לתרגם את התוצרים שנאספו למאגר תובנות חי, עדכני, שמיש ורלוונטי בכל רגע נתון. כעת נציג נדבך פעילות משלים לתהליכי הפקת הלקחים ומאגר התובנות ככלים לניהול הידע: מעגלי למידה חוצי ארגון.
תהליך מעגלי למידה חוצי ארגון פירושו איתור נושאים ותהליכים הדורשים פעולה מתקנת, וארגונם לפי קריטריונים החשובים לארגון, הגדרת אופן, אחראים ולו"ז לטיפול, ועדכונם במאגר התובנות הארגוני.
זהו כלי עבודה אופרטיבי המאפשר לא רק לייצר שימוש חוזר בידע אלא נוגע גם בשלב הביצועי בתהליכים אלו. זהו תהליך חוצה ארגון הניתן ליישום מרמת יחידת העבודה הפרטנית ועד רמת הארגון כולו. להלן סקירת התהליך:
מטרת התהליך:
מעגלי למידה חוצי ארגון מכוון לטפל בנושאים ותהליכים מרכזיים הטעונים שיפור שמקורם פנים ארגוניים (תלונות/הצעות של עובדים וחברי הארגון) או חוץ ארגוניים (תלונות/הצעות של לקוחות, ספקים וכו'). מטרת העל היא איתור וטיפול ממוקד בכשלים להגדלת שביעות רצון ונאמנות העובדים והלקוחות כאחד.
הנושאים המרכזיים המטופלים בד"כ במסגרת התהליך:
מדיניות – החלטות אסטרטגיות של החברה.
הנדסת תהליכים – בעיות/קשיים הנובעים מתהליכי העבודה הקיימים.
הדרכה – פערי ידע, הטמעה חסרה/חלקית.
מערכות המידע והידע הארגוניות – מידע חסר/לא ברור במערכות הקיימות.
מקורות המידע לתהליך:
איתור נושאים ותהליכים דורשי פעולה מתקנת נעשה ע"י:
משוב מלקוחות המצביעים על כשל "מערכתי", שאינו נקודתי. המשוב לא חייב שיוגדר כ"תלונה", אם כי כך זה על פי רוב.
משוב מעובד המזהה תהליך מסורבל (פנים ארגוני או ישיר מול לקוח) המעכב את הזרימה הארגונית.
תחקירים ותהליכי הפקת לקחים מובנים – ההמלצות ליישום שעלו מהתחקיר.
מקורות המידע השונים מעידים על שתי גישות שונות לתהליך:
הגישה הפאסיבית לפיה נושא יימצא כמתאים ללמידה חוצת ארגון בעקבות משוב חיצוני, והגישה האקטיבית המעודדת עובדים להגביר את מעורבותם, ליזום ולהציף נושאים הדורשים התערבות ניהולית ושיפור כלל ארגוני. ככל שיטיב הארגון להטמיע את המהלך וחשיבותו בקרב עובדיו ואלו יקחוו בו חלק פעיל, כך יהיו תוצרי התהליך ממוקדים, ישימים ומוצלחים יותר.
ביצוע התהליך:
השלב הראשוני בבניית תהליך מעגלי למידה חוצי ארגון דומה לבניית מאגר התובנות, אך בדגשים שונים:
אוספים, באמצעות משובים, את כל המקרים החריגים שטופלו בארגון בתקופת זמן מוגדרת ממקורות המידע שצוינו לעיל, כאשר חשוב להגדיר פרק זמן רלוונטי היחסי לדינאמיות הארגון (ארגון שירות המשתנה במהירות לא ימצא רלוונטיות לנושאים מלפני חצי שנה, בעוד בארגונים סטאטיים יחסית קיימת לו רלוונטיות). האיסוף יכול להתבצע הן באמצעות דיונים, הן באמצעות מפגשים יחידניים והן באמצעות טופס "למידה חוצת ארגון" המופץ בין כל הנוגעים בדבר, כאשר כל שותף ממלא סעיפים הרלוונטיים לפעילותו.
בוחנים האם ואילו המלצות גובשו והוצעו בעקבות אותם אירועים/משובים קודמים, ולמי הופנו להמשך טיפול.
מרכזים את כל ההמלצות שעלו למאגר אחד ובוחנים אותן לפי מספר קריטריונים:
רלוונטיות – האם ההצעה/המלצה עוד רלוונטית לארגון? במידה ומדובר בהצעה שיושמה, הרי שניתן להעבירה למאגר התובנות הארגוני.
ישימות – האם ניתן ליישם את ההצעה/המלצה.
הכללה – האם רלוונטי למקרים נוספים או נקודתי.
הצעה/המלצה שעומדת בכל הקריטריונים הללו, ראויה לטיפול במסגרת התהליך, שכן מדובר בנקודת תורפה ארגונית שטרם טופלה. הבחינה נעשית בסיוע מומחי התוכן האחראים לכל נושא.
לאחר גיבוש רשימת ההצעות הרלוונטיות, קובעים אחראים לטיפול ולו"ז לכל אחת מן ההמלצות.
מקיימים פגישות סטאטוס סדירות לבחינת עמידה בלו"ז ואופן הטיפול במשימות, ובוחנים את תקפות ההמלצות שיושמו כלקחים חדשים/משופרים למאגר התובנות הארגוני.
בעלי תפקידים בתהליך:
לתהליך זה מומלץ למנות אחראי מבצע (ומעליו מנהל מבקר) שתפקידיו:
קבלת המשובים המועברים מכלל העובדים ומענה עליהם.
איסוף הממצאים וגיבוש רשימת הנושאים הרלוונטיים.
פגישות עם מומחי תוכן רלוונטיים לבחינת הנושא, שכיחותו וישימותו, וניסוח וגיבוש ההמלצות.
הפצת המשימות השונות לאחראי הטיפול.
ריכוז ההתייחסויות המתקבלות ומעקב אחר סטאטוס ביצוע ההמלצות.
הכנת דו"ח מסכם להנהלה.
מעורבות ניהולית:
התהליך דורש מעורבות ניהולית רבה. אך שכרו בצידו היות והוא מאפשר להנהלה איתור ממוקד של נקודות התורפה הארגוניות, ולמעשה, מסייע במיפוי "הגנום הארגוני".
על ההנהלה לשלב את התהליך בכל תהליכי העבודה הקיימים ולגלות מחויבות רבה לתהליך על ידי:
מינוי גוף אחראי לתהליך הלמידה כחלק מתפקידו הקבוע: בד"כ מומלץ גוף מטה, הנתפס מחד כמקצועי יותר ומאידך כאובייקטיבי יותר. חשוב להעניק לגוף זה סמכויות, אחרת, לא יוכל לבצע את התהליך באפקטיביות.
קביעות אחראי טיפול: במקרים בהם לא ברור באחריות מי הטיפול בנושא, נדרשת הכרעה ניהולית. במעשה זה יוצרת ההנהלה מחויבות של אחראי הטיפול לא רק כלפי התהליך אלא גם כלפי ההנהלה ומעצימה את חשיבותו.
לדרוש סטאטוס פעילות: לדרוש מתן דין וחשבון על הטיפול ואיכותו. הטלת סנקציות על אי ביצוע. סנקציות חיוביות מומלצות, ודאי בתחילת התהליך. מומלץ להימנע מסנקציות שליליות בתחילת התהליך, אך אין לעבור לסדר היום על אי ביצוע/זלזול בתהליך.
עידוד העובדים למעורבות בתהליך: הרי הם המקור העיקרי לאיתור נושאים טעוני שיפור ושיתוף פעולה מצידם יבטיח איתור הנושאים. ביכולת ההנהלה להגביר מעורבות העובדים על ידי:
הבטחת אנונימיות: עובד המזהה כשל ביחידתו לא ישוש לדווח עליו מחשש ממנהלו. אפשרות פנייה אנונימית תאפשר לו להעביר משוב בלב שקט.
הקפדה על התייחסות למשוב: מומלץ להחזיר תשובת תודה על עצם שליחת המשוב עצמו. עוד בטרם החל טיפול. דוגמא: "תודה על משובך, הנושא ייבחן במסגרת תהליך מעגלי למידה חוצי ארגון". טיפול יעיל ובפרק זמן סביר במשובים: משובים שהטיפול בהם יתעכב ישדרו חוסר רצינות.
מינוף הצלחות: אין כמו הצלחות כדי לעודד אנשים ולרתום אותם למהלכים חדשים. חשוב לפרסם הצעות עובדים שיושמו במסגרת התהליך ולתת להם את הקרדיט המגיע להם.
תעדוף משימות: באחריות ההנהלה לתעדף נושאים לטיפול לפי מספר קריטריונים:
ישימות – עד כמה הנושא ישים.
דחיפות – עד כמה הנושא דחוף.
כדאיות כלכלית – לוודא שהעלות לא גדולה מן התועלת.
כלליות – ניתן להכליל את הפיתרון המוצע עד כמה שאפשר.
לסיכום, תהליך מעגלי למידה חוצי ארגון הנו פעילות ניהול ידע שניתן ליישמה בכל ארגון. כדי שיצליח, חשוב שהארגון יכיר בתהליך זה כמרכזי ויהא נכון להשקיע את המשאבים והתשומות הנדרשות הימנו. מובטח לארגון שכזה שימהר לקצור את פירות השקעתו.
הצלחת תהליך זה תוכל לתת לארגון תמונת מצב אמיתית בכל רגע נתון על האתגרים ונקודות התורפה שלו, כאשר תנאי הכרחי הוא שיתוף פעולה של כלל חברי הארגון מזוטר העובדים ועד בכיר המנהלים.
חשוב לא פחות בסופו של התהליך לתרגם את ההצלחות הרלוונטיות לתובנות במאגר התובנות של הארגון, כך נבטיח את השימוש החוזר בידע הארגוני שנצבר. מכלל מרכיבי ניהול הידע, יש הרואים ב"מאגר התובנות" את הקצפת שבניהול הידע.
אם הוא הקצפת, הרי שלטעמי, תהליך מעגלי למידה חוצי ארגון הוא הדובדבן שבקצפת. ומניסיון- בהחלט טעים!
Comentarios