ספר ״Practically Radical: Not-So-Crazy ways to transform your company, shake up your industry, and challenge yourself״ הוא ספר שנכתב על ידי William Taylor בשנת 2011, ועדיין דבריו מעניינים ותקפים גם כעת. Taylor הוא אחד המייסדים של כתב העת Fast Company וכתב שורה של ספרים ומאמרים מצליחים, ביניהם גם Mavericks at Work.
בספר מציע Taylor גישה מרעננת; כלים למצוינות שאינם מבוססי טכנולוגיה. אין לחשוד בו שהוא לא מבין בטכנולוגיה ולא מכיר בערכה, אלא, שלא כל התשובות למצוינות מצויות בשדה זה. הכלים המוצעים מבוססים על ניתוח של עשרות חברות וארגונים מצטיינים מסביב לגלובוס, בחלקן הגדול כפי הנאה גם ביקר ואותן ראה מקרוב.
עיקרי הספר:
לאן?
הזדמנויות
רעיונות חדשים
התקדמות לעתיד המבוססת על העבר
חתירה למצוינות רבת היבטים
לקוחות
מה הם חושבים עליך
כמה אכפת לך מהם
מנהיגות
ביחד
למידה מתמדת תוך לעולם המשתנה
הספר כתוב כאופן סיפורים על ארגונים וחברות שונות, חלקן ותיקות, חלקן חדשות. הסיכום מציע את השורות התחתונות, אך יש מה ללמוד הרבה מהקריאה המלאה על פרטיה הרבים. אני למדתי.
לאן?
הזדדמנויות
הצלחה בעבר אינה מבטיחה הצלחה. בעתיד. ההיסטוריה מלאה בחברות שהיה להן הכול, והן ירדו מגדולתן, ואפילו קרסו או נסגרו. אנחנו חייבים להמשיך ולחפש הזדמנויות כדי להתקדם קדימה.
לא תמיד אנחנו מרגישים שיש לנו הזדמנויות חדשות. James Surowiecki שטבע את מונח חוכמת ההמונים, מלמד שתמיד יש הזדמנויות, בעתות משבר, עוד יותר.
בהתקדמות, לא ניתן להסתפק בלעשות מעט טוב יותר את שאנחנו עושים היום. צריך לשנות; צריך לחשוב מחדש על האסטרטגיה.
מנהיגים רבים נוטים ליפול במלכודת המנהרה- הסתכלות קדימה בלבד, ללא אפשרות לנוע במסלולים שונים מזה שכבר נמצאים בו.
מנהיגים מתקשים לראות הזדמנויות וכיוונים חדשים, כי הם מסתכלים מה האחרים כבר עושים, ולא מעזים לשאול את השאלות בעצמם, ולהכיר באפשרות לכיוונים חדשים בעצמם.
תהיו אתם. תחליטו מה הכיוון שלכם, ואל תעתיקו אחרים.
הגילוי האמיתי, כך מציע Taylor, אינו במציאת שדות חדשים, אלא ביכולת שלנו להסתכל בראייה מחודשת על המציאות שמולנו; ביכולת שלנו להתנתק מהפרשנות והקיבעונות שלנו ולראות בדרך אחרת את אותה מציאות עצמה. דוגמה מעניינת, אחת מיני רבות המוצגות בספר היא יכולתה של SWISS WATCHES להמציא את עצמה מחדש ללא נטישת עולם השעונים בכלל או השעונים האנלוגיים, אלא תוך יצירת מותגי ה SWATCH.
לא בטוח שזה קל; במיוחד כשהארגון או התעשייה כולם נמצאים במשבר. אך בהחלט- אפשרי; וכדאי.
וכדי שיצליח, נדרש הארגון בראש וראשונה להבין שפניו לחידוש ולשינוי, ולא בעתיד הרחוק, אם כי עכשיו. עליו לחוש ולהפנים את תחושת הדחיפות (sense of urgency) כדי שיוכל להניע את המהלך כולו של קפיצת מדרגה במתחילה בבחינת הזדמנויות להתחדשות.
רעיונות חדשים
ישנם שני סוגים של התחדשות: על בסיס מה שקיים בתוך החברה (ראו להלן פרק הבא); ועל בסיס רעיונות חדשים, כמתואר להלן.
לא קל למצוא רעיונות חדשים. לא כולם חשים שהם יצירתיים וחדשניים דיים. Taylor מציע גישה נוספת לרעיונות מהפכניים: אימוץ של רעיונות ופרקטיקות המהוות שגרה בתעשיות ומגזרים אחרים, המהווים חידוש ומהפכה בשוק שלנו. כך ב 1912, מתאר Taylor מצא הנרי פורד את הרעיון לייצור מכוניות, תוך הסתכלות על אנשים החותכים בשר; וכך באינסוף מקומות נוספים.
הרעיון אינו סתם להעתיק ממקום למקום, אלא לדמיין כיצד ניתן לעשות שימוש מחודש ברעיון קיים במקום אחר, בתעשייה שלך.
יותר קל לעשות זאת כאשר מספר אנשים מסתכלים יחד ובוחנים כל אחד מנקודת מבטו כיצד אפשר לעשות את קפיצת המדרגה של החשיבה מחדש. זאת למשל, על ידי דוגמה מוצעת של צוותים רפואיים שמוטסים דרך קבע לצידו השני של העולם, לחיות ולעבוד שבועיים במפעל מכוניות מצטיין (טויוטה). כך הם מחדשים ומכניסים שיטות של מצוינות מעולם ייצור הרכבים לעולם הטיפול הרפואי, לא רק ברמת המרכז רפואי כולו, אלא כל מחלקה וכל צוות, בהקשרים הספציפיים לה; שוב ושוב.
ברור שלא כולם מאמינים בכלים שכאלו, ו Taylor מתאר תהליך בו אנשים מקבלים השראה, הלבבות נכבשים, והלך הרוח משתנה. לא כולם יכולים להשתנות, ויש כאלו שאכן נכון להיפרד מהם, כדי לאפשר לארגון להמשיך ולהתקדם. וטויוטה, אגב, שלחו את אנשים ללמוד שירות (לטובת דגם היוקרה Lexus) דווקא ברשת בתי מלון.
הסיבה שרעיונות שגרתיים הופכים לחדשניים בשדות אחרים פשוטה; הם מאפשרים הסתכלות מחודשת על הנחות יסוד וקיבעונות שהיינו שרויים בהם.
התקדמות לעתיד המבוססת על העבר
כאמור, הזדמנויות מחייבים חידוש; ורעיונות יכולים לבוא מבחוץ כמפורט בפרק קודם, אך יכולים לבוא גם מבפנים.
רבות נכתב כאן, כמו גם בספרים ומאמרים רבים אחרים, על הצורך לחפש עתיד טוב יותר. אין משמעות הדבר שיש לזנוח את העבר; להיפך. גילוי מחודש של העבר, והתבססות על מסורות ארגוניות קיימות, יכול לייצר גם בהירות וגם ביטחון ההכרחיים להתקדמות לעבר העתיד המשתנה עם הצעת ערך מחודשת.
הסתכלות על העבר יכולה להיות ברכה או קללה. החוכמה היא להצליח להתנתק מהמעשים של העבר כדי להתאים את עצמנו לעולם המשתנה, תוך שמירה על הערכים והתפיסות הבסיסיות, שהובילו אותנו לדרך הפעולה שהתאימה עד היום. חזרה לסיבות שהוקם הארגון, ייעודו והבסיס עליו הושתת, יוצרות בסיס איתן עליו ניתן לשאול במציאות החדשה- מה ניתן כיום לעשות ולהשיג בנסיבות והיכולות החדשות שמסביב.
לעיתים נדמה, שקל יותר להתחיל כארגון חדש, וכי הגיבנת שסוחבים איתם הארגונים הוותיקים לא מאפשרת להם לדהור קדימה. לעיתים זה נכון, אך זה תלוי בראש ובראשונה בארגון עצמו. קחו את ההיסטוריה והיפכו אותה לברכה. זה אפשרי. IBM עשו זאת, והם בהחלט לא היחידים.
חתירה למצוינות רבת היבטים
בעידן שבו יש הכול מהכול, וניתן להגיע ברמה גלובלית לכמעט כול חברה, שירות וטובין, ההצטיינות צריכה להיות רבת פנים. אם אנחנו עושים פחות או יותר מה שעושים אחרים, אין הרבה סיבה שאכן נצטיין ונבלוט מעל כולם. החתירה למצוינות חשוב שתהיה גם וגם; וגם.
אסור לחשוב שאם אתה מצוין בשירות, אין לך צורך להיות מצוין במכירה; אין להסתפק בסביבת עבודה מזמינה לעובדים וללקוחות, ולזלזל בשעות הפתיחה. חייבים להשקיע בכל החזיתות גם יחד. זה שחברה ייחודית, אינו גם מחייב בהכרח שהצעת הערך שלה צרה וספציפית.
אם לא נהיה מצוינים- מישהו אחר יהיה שם במקומנו. במוקדם או במאוחר.
ואיך מחדשים ומצטיינים בהרבה חזיתות בו זמנית? על ידי הרבה התנסויות קטנות ומהירות, באופן חוזר ונשנה, החותר לשיפור מתמיד בכל חזית אפשרית. לא על ידי העתקת אחרים, אלא על ידי עיצוב הדרך שלך- הכי טוב שתוכל.
התנהלות שכזו, לא רק יוצרת חידושים רבים אלא מבססת תרבות של חידוש; מרכיב חשוב ביכולת ההתמדה.
לקוחות
מה הם חושבים עליך
שאלה מעניינת: מה יקרה אם מחר תחדל מלפעול? האם יהיה אכפת ללקוחותיך? עד כמה יצטערו?
מכון Gallop הגדיר היררכיה של יחסים בין לקוחות וארגונים, ברמות הולכות ועולות:
ביטחון- מיישמים תמיד את הערך שהציעו.
יושרה- מתייחסים ללקוח בהגינות.
גאווה- גורמים ללקוח להזדהות באופן חיובי עם החברה.
תשוקה- החברה היא מענה מצוין בשבילי ואני לא רוצה להחליף אותם באף אחד אחר.
דוגמה נהדרת, מיני אחרות, המוצגת בספק היא של ארגון Zappos שביסס את עצמו על שירות מצוין, אך לא עצר רק בשירות עבור המוצרים, אלא שירות תוך שכך בכל היבט שחשוב ללקוחות.
בעידן החדש לא מספיק להציע ערך פונקציונלי ללקוחות והשביע את רצונם ברמה השכלית. הקשר הרגשי (engagement) הוא משמעותי, ועלינו להפוך את עצמנו לשונים ובל נשכחים; במובן החיובי כמובן.
כמה אכפת לך מהם
הגעה למצב בו ללקוחות אכן אכפת, ומאד, מתחילה מזה לך ולארגון בראשם אתה עומד אכפת. מאד.
הצלחה אינה מסתכמת בעולמנו כיום רק בחשיבה חכמה יותר מהמתחרים. היא מחייבת אכפתיות ברמה גבוהה יותר. אכפתיות הקשורה בלקוחות, בעמיתים ובדרך ההתקדמות הכוללת בעולם.
ולצורך כך על המנהיג לשאול- מה מחזיק את העובדים ביחד, בארגון. מה הייעוד של הארגון? מה המשמעות שאותה הוא מציע? מה אנחנו רוצים לקדם ואיך נהפוך את העולם לטוב יותר דרך מה שאנחנו עושים?
איך אכפת לנו מהלקוחות, מחייהם ומהצלחתם, ולא רק מהרווח שלנו בכל תנועה ומכירה.
עובדים שירגישו את המשמעות וירגישו שהם חלק ממנה ומקידומה, יהיו מחוברים יותר לארגון, ויוכלו לתת יותר ערך בדחיפתו וקידומו להצלחה.
מנהיגות
ביחד
הורגלנו בארגונים היררכיים בהם ההחלטות, הכיוונים, האסטרטגיה וההנחיות יורדות מלמעלה למטה. זה אולי מתאים לעולם הישן, אך בהחלט לא לחדש.
מנהיגים חכמים מבינים שרעיונות, חוכמה ואפילו גאונות אישית שלהם, אינה משתווה ליכולת הקולקטיבית, כאשר משלבים את הרעיונות והיכולות של העובדים עם ובלי קשר לתפקידם בארגון, את יכולות השותפים ואפילו הלקוחות ומשתפים אותם בהצעת רעיונות ובתכנון. שיתוף שכזה דורש הלך רוח (mindset) מתאים של המנהיג תוך הפגנת תכונות של:
שאיפה חזקה- לדחוף את עצמו ואת הארגון קדימה, מעל כולם. לא להתעסק רק בשמירת ביצועים נוכחים, אם כי בעיקר לבחון כיצד הוא משנה את כללי המשחק ואת הערך המוצע על ידי הארגון.
ענווה- ההבנה שהוא לבדו לא יצליח באותה מידה ללא השיתוף. ענווה המאפשרת לאחרים להציע, להצטיין ולתרום. ענווה המאפשרת למנהיג לקבל, ובזרועות פתוחות. ענווה שאינה פונה רק למנהלים הבכירים ומשתפת אותם, אם כי לכלל העובדים, בכלל הרמות, ולא רק להם. פעמים רבות, דווקא כשרוצים לחדש, הניסיון הרב של המנהיג וחבר מרעיו, יכול לעמוד לרועץ ולעכב את החדשנות. שיתוף העובדים, שיתוף לקוחות, עמיתים ואפילו הציבור כולו, יכול לשנות את לוח המשחק כולו. הוא אינו נגוע בקיבעונות, הוא מביא נקודות מבט וזוויות אחרות ומגוונות, שאילולא השיתוף הרחב לא היו אפשריות.
ולמה שישתפו פעולה? סיבות רבות, ביניהן:
האמונה במשמעות שאותו מוביל הארגון והרצון לקחת בו חלק.
פרס כספי ראוי -המוצע למי שיציע שיפור משמעותי (מיליון דולר במקרה של Netflix לדוגמה)
היכולת להשפיע- דוגמת בחירת שם למותג נעליים שעיצבת אתה ונמצא ראוי.
היכולת ללמוד- כאשר המנהיג ספציפית והארגון בכלל משתפים את האחרים בה במידה במה שהם למדו, ולאן ניתן להתקדם עוד.
תחושת שותפות והגינות- גם בתהליך, גם בתוצאה.
על כל אלו יש להוסיף תשתית. תשתית שתאפשר את השיתוף, את איסוף הרעיונות, המשובים, ומידע של החברה המציג בשקיפות, מה כל אחד מציע, מה החברה מקבלת- ובעיקר- למה.
כשמנהיג משכיל לשלב שאיפות וענווה, מוסיף תשתית מאפשרת, ויש סיבה לסובבים אותו לרצות לקחת חלק, נוצרים התנאים ליישום שיתוף.
שיתוף הינו ברכה למנהיג הנמצא בודד (גם רגשית) בצמרת, עם אוסף לחצים אינסופי. אך בראש וראשונה שיתוף היא הדרך הנכונה בעידן החדש להצטיינות מתפחתת. ההבנה שהשכל הקולקטיבי גדול מזה של כל אחד מהאנשים, כולל זה של המנהיג, הוא מפתח לפריצות דרך והובלה מגזרית.
למידה מתאמת תוך התאמה לעולם המשתנה
כיום אנחנו כבר מרגישים זאת כולנו. העולם משתנה ללא הרף, ובקצב שקשה להאמין.
לכן- בנוסף לכל מה שתואר לעיל, על המנהיגים לפתוח לא רק את לבבם לאחרים, ואת עיניהם להזדמנויות, עם כי גם את עצמם ללמידה.
על המנהיגים לקדם למידה מתמדת. ראשית- ברמה האישית, ובהמשך- ברמת הארגון.
וכמו שכבר נאמר, לשתף גם עם האחרים. אם כשאתה הולך קדימה אתה לוקח את האחרים קדימה, הרי שאתה הולך עוד יותר קדימה. תחשבו על זה.
Comments