כולנו רוצים להצטיין; כולנו רוצים להיות מצוינים ולהצליח, הן כפרטים בבית ובעבודה, הן כמנהלים והן כארגונים.
לא פלא הדבר; מצוינות מוגדרת כ"לעשות את הדבר הנכון, בזמן הנכון, בפעם הראשונה".
מצוינות ארגונית מתייחסת לביצועים טובים, באיכות טובה ולאורך זמן.
כדי להיות מצוין על הארגון להיות כזה באופן אבסולוטי, אך גם בהשוואה אל מול המקבילים לו בארץ/ בעולם.
אז איך מגיעים למצוינות, ומה תפקיד ניהול הידע במסע מעניין זה?
לשמחתנו, תחום המצוינות, ובפרט תחום המצוינות התפעולית, הינו תחום שהושקעה בו כבר לא מעט מחשבה, ולא מעט עשייה, ויש מהיכן ללמוד. פורצי הדרך, ללא ספק, היו טויוטה. הם יישמו אוסף כלים מעולם האיכות וההתייעלות, אוסף כלים ועקרונות שהתפרסמו חלקם בזכות דמינג ומרעיו (PDCA, Six Sigma) וחלקן הגיעו דווקא מתרבות המזרח ומרכיביה (Nemawashi, Jidoka,(Hoshin Kanri .
העקרונות האסטרטגיים עליהם מבוססת המצוינות, על פי טויוטה, הם חמישה:
העצמת עובדים
עבודת צוות
שותפות ומחויבות מנהלים
הגדרת תחומי אחריות.
חתירה לשיפור מתמיד.
בצד אלו, ישנו מספר עקרונות טקטיים מלווים דוגמת ניהול עם נראות, ניהול מרצפת הייצור ועוד.
אין בכוונת פוסט זה לכסות את כלל עיקרי התחום. קצרה השעה וקצר המקום.
אני מבקשת, להתמקד כאן, דווקא בהסתכלות על תפיסתית, על ארגז הכלים- אוסף הכלים המשרת את הארגונים המבקשים ליישם מצוינות תפעולית.
ארגז זה נראה לכאורה מבולגן; משהו המזכיר אולי כמה ארגזי כלים שאנו מכירים מהמציאות, הכוללים גם וגם, אך ללא סדר כלשהו. בארגז הכלים של המצוינות נמצא טכניקות הקשורות לתיעוד והסדרת תהליכים, ובצדם כלי הפקות לקחים; כלי תכנון ובצדם כלי שיפור תהליכים; וכו'.
אך יש היגיון בשיגעון.
תפיסת המצוינות גורסת שכדי שנוכל לייצר מצוינות- השלב הראשון הוא להסדיר את התהליכים הארגוניים והתפעוליים. אם אין תהליך כלל, או אין תהליך שאחיד- לייצר אחד שכזה; אם יש תהליך- לתעד אותו; ולהבטיח שכולם מכירים אותו ופועלים על פיו.
זו הקומה הראשונה עליה יושבת המצוינות- תהליכים מוסדרים, אחידים, מתועדים.
אך בכך אין מספיק כדי להבטיח מצוינות. אנו רוצים לשאוף לשיפור מתמיד, והלה קורה משני כיוונים, אפשר לומר – הפוכים זה לזה:
מחד, מתהליכי ניתוח אירועים והפקת לקחים. בכל פעם שקורה משהו, שלא על פי הנוהל הסדור אותו הגדרנו, עצירה- ניתוח והבנה מה פספסנו ולמידה. למידה יכולה לייצר שינוי בתהליך ו/או שינוי בהטמעה, משהו שיוביל אותנו למצב בו נחזור למסלול של התנהלות אחודה וסדורה, על פי תהליכים, ולא סתם על פי אותם תהליכים אותם הכרנו, אלא תהליכים משופרים.
ומאידך, מוטל על הארגון והמנהלים שבו, לחפש וליזום שינויים מעצמו. זאת, בין אם בהתחקות אחר אחד התהליכים/ מסלולים הקבועים בארגון וחיפוש בו (Gemba Walk), אם בזיהוי תהליך תנועה / שינוע של חומרים, אנשים או מידע שאינם מניבים ערך (Spaghetti) ובין אם בכל שיטת חדשנות אחרת, שלו עצמו כמנהל או של צוות ייעודי שמונה לכך.
המצוינות, אם כך, מייצרת מתח מתמיד. מתח בין הסדרה ויציבות, לבין רצון לשינוי. מתח בין שימוש חוזר בידע, ליצירת ידע חדש. מתח ביצירת הידע החדש, בין תגובה למתרחש (ניתוחי אירוע) ויוזמה לקידום (תהליכי חדשנות).
בעידן של ידע, אין ספק, שמתודולוגיות ניהול ידע משחקות כאן תפקיד משמעותי.
לסיכום- אף אחד לא הבטיח שהשגת מצוינות היא משימה קלה. אין ספק, שמדובר במשימה מאתגרת, אך גם, במשימה ששכר רב בצידה: מצוינות, הצטיינות, וגם סיפוק בל יתואר. כדאי.
Yorumlar