בדיחה ידועה מספרת על ההבדל בין גן עדן לגיהינום אירופי. בשניהם מאיישים את אותם התפקידים בני אותן ארצות, מה שעושה את ההבדל הוא, מי נושא באיזה תפקיד.
התפקידים הם: מנהלים, מכונאים, טבחים, מאהבים ושוטרים. ונושאי התפקידים: איטלקים, שוויצרים, צרפתים, גרמנים ואנגלים.
גם מי שאינו מכיר את הבדיחה יכול בנקל לנסות ולאייש את התפקידים כדי ליצור גן עדן ולאייש מחדש כדי ליצור גיהינום. (לדוגמה בגן העדן השוטרים הם בריטים, בגיהינום – הם הטבחים).
הסיבה שניתן לעשות זאת בקלות כזו, היא שהבדיחה מתבססת על סטריאוטיפים ידועים שנחשבים למאפיינים של בני הארצות האלו.
בבואנו לנהל ידע בסביבה גלובלית, מפתה להסתייע בסטריאוטיפים כאלה ואחרים, כי כידוע יש בקלישאות וסטריאוטיפים גרעין של אמת, אך כדאי גם להיזהר מהם וודאי שמסוכן להפוך אותם למקור מידע עיקרי עליו אנו מסתמכים.
כבר בשנת 1959 טבע מקלוהן את המונח "כפר גלובלי". מאז רבו השינויים הטכנולוגיים והתרבותיים, האינטרנט והרשתות החברתיות האיצו את התהליך, עד כי נדמה שהכפר מצטמצם אט אט והוא בדרכו להפוך לשלולית. ועדיין נכונה ככל שתהיה תפיסת הכפר הגלובלי, היא יכולה להיות מטעה או לא מספקת בבואנו לנהל ידע של ארגון גלובלי. על אף קיום המכנים המשותפים הגלובליים, כדאי לקחת בחשבון שיש להקצות משאבים מיוחדים על מנת ללמוד ולהבין את מקומה של התרבות המקומית. אי הבנה של התרבות ורגישויות מיוחדות הנדרשות ובעקבות כך התאמה נכונה של פתרון ניהול הידע אליה, יכולים להשפיע על השאלה האם הפרויקט יצליח או לא.
מול מי אנחנו עובדים?
זו השאלה המהותית שעומדת בפנינו כשאנו מתבקשים לתת פתרונות ניהול ידע בכל ארגון, והשאלה הזו הופכת משמעותית וקריטית כאשר הארגון שלנו גלובלי. במידה שמדובר בארגון בין לאומי שיש לו סניפים בארצות שונות, יש לשאלה הזו שני רבדים. מה היא התרבות הארגונית? מה היא התרבות הלוקלית? ומה היחסים בין השתיים. לעתים קיימים ניגודים וסתירות מהותיים בין התרבות הארגונית לזו המקומית ועם המורכבות הזו יהיה על פתרון ניהול הידע שלנו להתמודד. במצב אידיאלי פתרון ניהול הידע יוכל אפילו לסייע בישוב חלק מהסתירות שבקונפליקט בין שתי התרבויות.
תרבות מקומית מול תרבות ארגונית
בוא נניח שיצרנו פורטל משוכלל באנגלית, שתיאורטית נותן מענה מספק לצרכי הידע של העובד בארגון. אך אם בתרבות המקומית העובדים רגילים שהמידע זורם top down על ידי האחראי או המומחה בשיחות טלפון ומיילים, לעובדים אין כמעט נגישות לאינטרנט ובנוסף לרובם רמה בסיסית של אנגלית – הפורטל המשוכלל שלנו יישאר ללא משתמשים מקומיים. מה הם אם כן האלמנטים אליהם עלינו להתייחס בבואנו ליצור או להתאים את פתרון ניהול הידע לקהילה המקומית?
נגיד שאנו עובדים מול ארגון בין לאומי גדול. גם אם פיצחנו את התרבות הארגונית, יש לדעת שתרבות לוקלית, דומיננטית לא פחות, אם לא יותר מהתרבות הארגונית. ולכן בבואנו לתת פתרון יש לקחת בחשבון שפתרון ניהול הידע עליו עמלנו לא בהכרח יתאים out of the box לקהילות של אותו ארגון בארצות אחרות. ייתכן שהוא יצליח כפי שהוא בגרמניה, אך ייכשל בצרפת.
כדי לנסות ולהבטיח הצלחה בכל הקהילות, כדאי לדעתי להתייחס בראש ובראשונה לאתגרים המרכזיים הבאים:
שפה. גם אם מי שעובד מולנו בארגון שולט באנגלית, אין הדבר מבטיח שכל העובדים בארגון - משתמשי הקצה, שולטים בה באותה מידה.
פתיחות לשינוי. גם אם היא חלק מהתרבות הארגונית, אין הדבר מבטיח שהיא מיושמת באופן שווה בכל מקום וסביר להניח שהתרבות הלוקלית תגבר על הנחיות הארגון. ישנן תרבויות שפתוחות פחות לשינויים טכנולוגיים ולא בכל מקום הקצב זהה.
קרח כפול. חוסר היכולת של יועץ ניהול הידע לעבוד פנים אל פנים, ליצור קשר אישי בלתי אמצעי "ולראות בעיניים" איך דברים מתנהלים, מצטרף לקושי בשימוש בשפה שאינה שפת אם עבורו, ולעתים גם לא עבור הגורם מולו הוא עובד בארגון.
פתרונות אפשריים וטיפים
חשוב לבצע עבודת רקע תרבותית. למשל ניתן להתייעץ עם אדם שמכיר את התרבות המקומית ממקור ראשון. הוא יוכל לתרום טיפים, קונבנציות ועשה ואל תעשה.
לאתר איש קשר מקומי שיקבל על עצמו מחויבות ויירתם לפרויקט. הוא יוכל לסייע וגם לתרום טיפים הקשורים לתרבות המקומית. גורם פנימי יתווך את פתרון ניהול הידע, יסייע באיתור מובילי ידע ובהמשך בהטמעה.
במסגרת עבודת הרקע כדאי לברר מה רמת האנגלית. אם מצהירים שיודעים אנגלית ואנחנו חושדים שאין כך המצב, ניתן לבצע שיחה בהקשר למסמך מקדים כאשר המטרה היא למעשה לתהות על קנקנם ולא רק דיון מקצועי.
כמו בכל תהליך של ניהול ידע, יש חשיבות גדולה למיפוי צרכים באמצעות שאלונים וסקרים, קבוצות מיקוד באמצעות וידיאו קונפרנס ועוד. מלבד איתור הצרכים, מטרה נוספת של התהליך המקדים הזה היא ליצור הכרות ואמון. חיוני להגיע לתהליך בגובה העיניים, מעמדה לא מאיימת מתוך כבוד וכוונה לסייע לעובדים באתגרים איתם הם מתמודדים. המרחק מ"בסיס האם" של הארגון יכולים ליצור חשדנות וחשוב ליצור את התחושה שהגענו לסייע ולא להנחית משהו מלמעלה, מהארגון.
אם יש הפרשי שעות גדולים המצמצמים מאוד את היכולת לתאם עבודה משותפת, כדאי לנסות ולברר בעדינות עד כמה יש פתיחות לשיחות מחוץ לשעות העבודה המקובלות (שעות נוספות,שיחות מהבית). ככלל, לא בכל תרבות מקובל להגיד בדיוק מה שחושבים וגם אם נקבל הסכמה שתינתן מתוך נימוס, יכול להיות שניחשב בעקבות זאת חסרי נימוס. לכן כדאי לגשש בזהירות וכשניתנות לנו תשובות לנסות ולוודא בעדינות האם קיבלנו את התשובה האמיתית.
במקומות שונים תידרש מידת השקעה שונה בהטמעה. ניתן לאמוד אותה לאחר שנבין מה הם דרכי העבודה המקובלות ועד כמה הם מסורתיות? עד כמה יש הישענות על מבנים היררכיים ופתיחות לשיתוף ידע? כשיהיו לנו תשובות נוכל לבנות תוכנית הדרגתית. גם בהטמעה, אין טעם להנחית פתרונות מתוך נקודת מוצא שכך מקובל בארגון, אלא לראות כיצד ניתן להתאים אותם בהתאם לתרבות הלוקלית.
תפירת פתרון על פי צרכים ספציפיים. כך למשל אם קיים קושי של חלק נכבד מהמשתמשים באנגלית, ניתן ליצור פתרון משולב שמציע במקביל לפורטל גלובלי, פורטל לוקלי בפורמט מצומצם.באמצעות תהליך של תעדוף, פורטל כזה יצליח לתת מענה לצרכים הדחופים ביותר.
הדרכות והנגשה. יש ערך לקיום הדרכות בשפה מקומית, גם אם ההדרכה נעשית על פתרונות ניהול ידע באנגלית.
כל הטמעה של פתרון ניהול ידע היא תהליך ארוך ומורכב. יש לקחת בחשבון שפתרון ניהול ידע חוצה ארצות הוא ארוך ומורכב אף יותר ולהקצות את המשאבים הנכונים לכך. כמו שהזזת אנשים לתפקיד המתאים בבדיחה הופך גן עדן לגיהינום, כך הבנת הגורמים התרבותיים ונתינת מענה נכון, יהיו ההבדל בין הצלחת הפרויקט לכישלונו.
Comments