כבר שנים שמקינזי מבצעים סקרים לבחינת אחוז ההצלחה של שינויים מתוכננים. כבר שנים שהם לומדים ש 75% מהארגונים... לא מצליחים במשימה זו.
החדשות הטובות היחידות, שרוב מיזמי השינוי מתמסמסים תוך כחודשיים. לפחות, אם לא מצליח, לא מבזבזים יותר מידי משאבים.
מקובל לומר שניהול שינוי = תקשורת.
ולתקשר, כבר למדנו, אז למה ניהול שינוי הוא כל כך מורכב, ומה נדרש לעשות כדי לא ליפול לסטטיסטיקת ה ״עוד שינוי שלא מצליח״.
להתחיל את השינוי
האחים Heath בספרם Switch, אומרים שלהניע שינוי חדש זה כמו להרים פיל מרבצו ולגרום לו ללכת. שוו בנפשכם. פיל מולכם; יושב. עדיין גדול מכם בכמה מידות. אתם ניגשים לאחוריו ומנסים לגרום לו לקום. דוחפים, מכים; מנסים כל טקטיקה. צריך מומחה.
ג׳ון קוטר, מוביל ומומחה ידוע בתחום ניהול השינוי חקר סוגייה זו. הוא בחן בקרב 500 החברות המובילות בארצות הברית, המיישמות את מתודולוגיית שמונת השלבים שלו, להבין איפה הם ״נתקעים״. באופן מפתיע, כך מסתבר, הכי הרבה נתקים בשלב ה...ראשון: יציאת תחושת דחיפות (ראו סיכום ספר: A Sense of Urgency). כלומר, הארגון ניתח את הצורך, הבין שנדרש שינוי, ואפילו הגדיר מהו, וקיבל על כן החלטה: משנים. אפילו מגדירים מי מוביל את המהלך. אז מה הבעיה? הארגון עסוק בשוטף. והשוטף- סוחף. ולכן, קל מאד להגיד, שוב ושוב: השינוי רצוי- אך היות ויש דברים דחופים לטיפול עכשיו, נדחה למחר.
כדי להתחיל תהליך ניהול שינוי נדרשת אנרגיה יותר משמעותית מזו הנדרשת לתהליך עצמו. כמו במכוניות של פעם המונעות ידנית, שהצריכה starter ייעודי לאתחול המנוע. להתנעת ניהול שינוי דרושים שלוש מרכיבים:
זעזוע הסטטוס קוו. כולנו עמוסים בעבודה ובשינויים. אנחנו מגנים על עצמנו מעוד שינויים. Lewin לימד אותנו שכדי להתניע דרוש לבצע UNFREEZE, כלומר לגרום לקיים לרעוד, כדי שנוכל להכיל את השינוי החדש ולהיות נכונים לו.
א.מ.י.ל.י. (WIIFM). תועלת לקבוצות המרכזיות שאמורות להשתנות.
יצירת תחושת דחיפות מתאימה.
אבל זו רק ההתחלה.
למרות שהתחום נקרא ״ניהול שינוי״ למעשה יש פה עוד מילה חשובה – תהליך. ניהול שינוי אינו ספרינט כי אם מרתון; היה ראוי לקרוא לפעילות ״ניהול תהליך שינוי״.
לנהל את תהליך השינוי
התנענו את תהליך השינוי. מה הלאה?
ניהול שינוי מתייחס לשינוי הרגלים בתהליכי ההתנהגות וההתנהלות שלנו, או שינויים בדרכי החשיבה. התנעה, מוצלחת ככל שתהיה, לא מספיקה כדי להשלים את המשימה.
אני משתייכת לאסכולה הגורסת שאין מתודולוגיה לניהול שלב זה. תחת זאת, יש אוסף כלים שיכול לסייע, ויש מספר מודלים היכולים לכוון לבחירת הכלי המתאים לכל אוכלוסייה בכל נקודת זמן.
ב ROM אנחנו נוהגים להשתמש במודל ADKAR שפותח על ידי Jeff Hiatt. מודל זה מפרט את הגורמים מעכבי השינוי:
מודעות Awareness, רצון Desire, ידע Knowledge, מיומנות Ability, ו-שניות הביצוע Reinforcement.
איך עושים שימוש במודל?
מגדירים קהלי יעד מרכזיים לשינוי.
ביחס לכל קהל יעד מגדירים מטרה- מה רוצים להשיג ביחס אליהם בסוף השינוי.
לדוגמה- עובדים שיצרכו מידע, מומחי תוכן שיתרמו מידע ומנהלים שידרבנו את כולם לתפקידם.
ביחס לכל קהל יעד מגדירים ביחס לנקודת הזמן הנוכחית (ואולי גם עתידיות צפויות) מה הגורמים המעכבים לשינוי לפי מודל ADKAR.
לדוגמה- עובדים ללא מודעות ורצון, מומחי תוכן ללא מיומנות ושניות.
ממפים את ערוצי התקשורת הזמינים בארגון (כן- ניהול שינוי קשור בתקשורת).
בונים תוכנית עבודה הכוללת פעילויות תקשור ביחס לגורמים המעכבים.
תוכנית העבודה תכלול גם פעילויות שוטפות (כמו ערוץ תמיכה Support) וגם פעילויות Peek (כמו תחרות, או מידעון אחת לחודש).
אילו עוד כלים אנחנו משלבים בסל הכלים?
כלים של Thaler (ראו סיכום ספר Nudge ), של האחים Heath (ראו סיכום ספר Switch) וכמובן של Hiatt (ראו סיכום ספר Change Management).
לדוגמה- אפשר לקחת את רעיון עיצוב הסביבה ולייצר קישורים לשימוש במערכת ניהול הידע בתהליכים ובמערכות התפעוליות בהם ממילא נמצאים;
אפשר לקחת את רעיון הלחץ הנובע מתחושת תחרות ולפרסם אחת לשבוע את ההתקדמות תוך דירוג מיקומה של כל יחידה, בסדר יורד;
אפשר לקת את רעיון ברירת המחדל ולהזמין אנשים לפעילויות, תוך אפשרות שלא ייענו, במקום לשאול מלכתחילה אם מעוניינים; ועוד. יש הרבה כלים, וכולם יכולים לתרום, כל אחד לקידום קטן נוסף של יישום ניהול השינוי.
זהו. אם יש כלים ויש תוכנית עבודה מושכלת לשימוש בהם- אפשר לעבוד. מתחילים לבצע, תוך ניטור, בקרה והתאמה חוזרת של התוכנית להתקדמות.
סיומים
סיום הוא אבן דרך רצויה. למה סיומים?
ניהול שינוי יכול להיות תהליך ארוך של 3-6 חודשים (תלוי באופי השינוי, היקפו והגורמים המעכבים). אנשים יכולים להתעייף. גם אלו הפועלים להובלתו. סיומים מהווים נקודות עצירה להכרה, הוקרה ואפילו- חגיגה.
מציינים את ההישגים, עוצרים, מקבלים חיזוקים חיוביים, ומקבלים אנרגיות להמשך.
ניתן לשלב גם פרסום שיסקרן ויעודד את הקבוצות הבאות שאמורות להצטרף (במידה ומדובר בשינוי הדרגתי בארגון), ואולי אפילו יקל בכך על צירופם.
סיכום
עד כאן- על קצה המזלג. ניהול השינוי הינה תורה שלמה.
אך אם מייצרים תוכנית עבודה מושכלת, הלוקחת בחשבון את השותפים השונים, הגורמים המעכבים, ערוצי התקשור, הכלים והתוכן המתאים ביותר בכל שלב, או אז ניתן להפוך את השינוי למציאות.
מוזמנים לנסות.
Comments