ניהול ידע אינה משימה של אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה. אחד מהתנאים הקריטיים להצלחה (CSF- Critical Success Factors) הנו מבנה ארגוני תומך.
על פי רוב, אנו מקימים ועדת היגוי, שתפקידה ללוות את המהלך מבחינה ניהולית, בעיקר בהיבטים של ניהול, בקרה והקצאת משאבים.
ועדת ההיגוי אינה דרג מבצע.
מאחר וקיימים היבטים רבים נוספים לפעילות, שמנהלים אלו אינם יכולים ובחלק מהמקרים אף אינם המתאימים ביותר לעסוק בהם, חשוב להקים "צוות משימה", שעיקר תשומת לבו מוקדשת לפעילות.
אין הכוונה לייצר תפקידים ו/או לגייס אנשים בצורה ייעודית, אלא להשתמש באנשים הקיימים בארגון.
מדובר בצוות, בראשותו של מנהל הידע, הכולל מספר בעלי תפקידים ואנשי מפתח בארגון.
חשיבותו של צוות המשימה מגיעה ממספר מקומות:
ראשית, תחום ניהול הידע הנו רב-תחומי (אינטר-דיסציפלינארי). מנהל הידע בא מתחום אחד, ויכול להיות בעל רקע בתחום נוסף. אנשי הצוות האחרים- משלימים את ההיבטים הנוספים. כמובן, ככל שנקודות המבט רבות יותר ומגוונות יותר, כך הסיכוי שהפיתרון שייושם יתאים למספר רב יותר של משתמשים פוטנציאליים.
שנית, שילוב אנשי מפתח מיחידות שונות בארגון מטרתו להגדיל את סיכויי ההצלחה של הפעילות, הן בהכרה הארגונית והלגיטימציה בביצוע מהלך ארגוני מקיף, והן לקראת העבודה מול המשתמשים (שלב ההטמעה). הוא עשוי להגביר את אמונם של הלקוחות והמשתמשים, שכן יש להם נציגות בצוות המשימה, ולהוות את הבסיס לסוכני השינוי. לצורך כך, חשוב מאוד לרתום את השותפים למהלך.
ניתן ואף מומלץ לשקול צירוף של מתנגדים פוטנציאליים לצוות המשימה, ובכך ליישם הלכה למעשה עיקרון חשוב של טיפול בהתנגדויות, לפיו הופכים את המתנגד לשותף.
כמובן, ככל שצוות המשימה מגוון וכולל שותפים מיחידות רבות, כך גדלה ההכרה הארגונית במהלך. חשוב, עם זאת, שלא לייצר צוות שהוא גדול מדי (מעבר לחמישה אנשים).
אם כן, מי מתאים להיות שותף בצוות משימה זה ?
תחומי ניהול הידע כוללים את התרבות הארגונית (נציג משאבי אנוש); את ההיבט התהליכי (נציג או"ש או איכות); את ההיבט הטכנולוגי (נציג מערכות מידע); ואת ההיבט התוכני (נציג מידענות מחד ונציגי תחומי התוכן הליבתיים של הארגון, מאידך).
לפני בחירת החברים, חשוב לבצע ניתוח, גם אם פשטני, של המציאות הארגונית, בעיקר בהיבט התרבותי. הכוונה היא לבחון מי מתאים, ובעיקר רוצה או מעוניין להיות שותף למהלך. חשוב לבחון את נקודות העצמה והחולשה בהיבטים התרבותיים ולתת להם ביטוי בהרכב הצוות.
להלן מספר מועמדים פוטנציאליים:
עובד הנחשב למוערך במיוחד על ידי הקולגות שלו בשל מעורבותו הארגונית.
עובד שיש לו ניסיון קודם בפעילויות דומות, אם בארגון ואם מחוץ לו.
עובד אשר ידוע כי התנגדות שלו עלולה לסכן את המהלך.
עובד הידוע בהיכרותו את הארגון (בעל ותק רב) ובהבנתו את המערכת והתרבות הארגונית.
עובד הידוע בהיותו דמות מפתח בהיבט החברתי ומקושר למשתמשים רבים.
כמובן, חשוב לקבל את הסכמת חברי הצוות ישירות, ולגבות אותה באמצעות מנהליהם; זאת על מנת לתת תוקף לחברות בצוות, גם מהפן הרשמי.
לצוות המשימה, לאחר שהרכבנו אותו, מספר תפקידים עיקריים:
לתרום את חלקם השוטף- בהתאם לסוג התמחותם (כמפורט לעיל).
להציף את הצרכים מהמשתמשים – בעיקר אלו שלא באו לידי ביטוי במסגרת המיפוי והאפיון, בעיקר כאלו המתבטאים בהיבטים א-פורמאליים.
להוות משוב מנקודת המבט של הלקוח והמשתמשים הפוטנציאליים. הכוונה לבחינה האם ובאיזה אופן הפיתרון המתגבש עונה לצרכים של המשתמשים.
לתכנן את אופן תקשור הפעילות בארגון:
למי כדאי לתקשר בארגון, בנוסף לבעלי העניין המיידיים.
מתי כדאי לתקשר – בחירת העיתוי הנה קריטית. לעיתים, יחידות לא יכולות להכיל את הפעילות, בשל פעילויות אחרות או פוקוס ניהולי, ואף אקלים חברתי/תרבותי. צוות המשימה והידע שיביא עמו, בעיקר הבלתי פורמאלי, יסייעו לתכנן תקשור אופטימאלי.
התאמת אופן התקשור – האם במיילים, האם בלוחות המודעות, ישיבות צוות וכו'. הכוונה היא לאתר את עוגני התקשור הקיימים ביחידה, כאשר אלו משתנים מיחידה ליחידה, בהתאם לאופייה המשתנה.
תפקידו של צוות המשימה חשוב במיוחד. גם אם חלקם נדרש רק בשלבים מאוחרים יותר, ובעיקר בשלב ההטמעה, חשוב לשלבם עוד בראשית הפעילות, וזאת על מנת להפכם לשותפים מהיום הראשון.
צוות זה יסייע לנו בהצלחת הפעילות, והרי לכך שואפים כולנו.
בהצלחה !
Comments