מדוע מצליחות חברות מסוימות במקום בו מתחרותיהן, העוסקות בתחום זהה, נכשלות?
ישנם גורמים רבים המשפיעים על הצלחתה של חברה, אך אין ספק שאחד הבולטים בהם הוא האסטרטגיה העסקית המנחה את פעילות החברה. מהי אסטרטגיה? מהו מושג זה שכה רבים מדברים בו, וציפיות כה רבות כרוכות בשמו? אסטרטגיה הנה מתווה הפעילות ודפוס ההחלטות בהם נוקטים מנהלים כדי להשיג את יעדי הארגון. במילים פשוטות יותר- הקווים המנחים ושיטת עבודה להתנהלותו של הארגון.
היכן ומתי כדאי לנהל אסטרטגיה? יש שיטענו שבכל נושא. אולם, יש מקומות בהם העלות גדולה מהתועלת. למשל, בפעולות פשוטות טריוויאליות, בהן ההצלחה מובטחת, או הסיכון שבשגיאה אינו גדול. אין זה מצבו של פרויקט ניהול הידע בארגון. פרויקט ניהול הידע הנו פרויקט סבוך, עתיר אתגרים. הוא עוסק, לא רק בשיטות ניהול חדשות הממצות את הידע הארגוני ומפתחות אותו, אלא גם בניהול השינוי הארגוני להובלת הארגון לאותה נקודת יעד בה מתנהלים עפ"י מתודות אלו. הפרויקט סיכוני פעמיים: הוא סיכוני שכן מושג ניהול הידע אינו מוחשי ונתפש ופעילות לא נכונה יכולה לגרום לפספוס הזדמנויות; והוא סיכוני כי באנשים עסקינן. ובאנשים- אין הצלחות בטוחות. אין ספק, על כן, שאסטרטגיה הנה מרכיב חשוב בתכנון ומימוש פעילות ניהול ידע בארגון.
מתי כדאי לגבש את האסטרטגיה? ואיך נכון לגבשה, על מנת שתביא לתוצאות מיטביות?
נפתח על דרך השלילה: לא כדאי לגבש אסטרטגיה כפעילות ראשונה בפרויקט ניהול הידע. מדוע?
אסטרטגיה טובה מבוססת על התרבות הארגונית של הארגון. זו הרלוונטית לניהול הידע שבו. אסטרטגיה שכזו מתבססת על הערכים ועל דפוסי ההתנהגות הקיימים בנושאים המשפיעים על השיתוף ועל הניהול (של הידע כמובן). כיוון שהארגון טרם חווה ניהול ידע, כל ניסיון להגדיר אסטרטגיה בשלב מוקדם שכזה, לא תהיה מותאמת לארגון. האסטרטגיה תהיה אסטרטגיה של היועץ עמו עובדים, אסטרטגיה של העמיתים שסיפרו מה קורה בארגונם, ו/או אסטרטגיה עליה קראו בספר. בכל מקרה, לא האסטרטגיה הנכונה.
ואם נדרשים לתכנית אסטרטגית בהתחלה (כי כך דורשת ההנהלה): אז בלית ברירה מנסים לנסח אסטרטגיה, מבינים את מגבלותיה, וחוזרים לשפצה ולשפרה בהמשך, במועד שבו נכון היה לבצע את הפעילות מלכתחילה.
מתי כן? אחרי התנסות של חצי שנה עד שנה בארגון בפעילות ניהול ידע. בשלב שכזה, כבר חווינו אילוצים, אמונות, הרגלי עבודה ותפיסת עמדות של העובדים והמנהלים. למדנו עד כמה מהר (או לאט) ניתן להניע את הארגון לשינוי המיוחל, ועד כמה קל לו לקבל ולהטמיע שינוי לכיוון מעשי ותפיסתי של שיתוף וניהול ידע. בשלב כזה, האסטרטגיה תהיה כלי אפקטיבי במידה ניכרת, כלי המסייע להוביל להצלחה.
איך מתכננים את האסטרטגיה?
שלושה שלבים:
ממפים את פעילויות שיתוף הידע שכבר קיימות, ורואים מה ניתן ללמוד מהן ואיך למנפן. הפעילויות הקיימות תמיד מהווה את פתיחתו של השביל. לא ראוי להתעלם מהן ("עכשיו עובדים מסודר, נפתח דף חדש") ויש הרבה מה ללמוד מכל פעילות שמצביעה הן על צורך שנולד בשטח, הן על כמיהה לניהול ידע בקרב העוסקים בה והן על האתגרים שכנראה ילוו פעילויות רבות נוספות.
מגדירים את החזון: לאן אנחנו רוצים להגיע. משרטטים תרחיש "ניהול ידע באחרית הימים". זהו קצה השביל, וכפי שכבר אמר הארנב בעליסה בארץ הפלאות: "אם אינך יודע לאן אתה רוצה להגיע, כל דרך תוביל אותך לשם". דוגמאות לרכיבים הנכללים בחזון: איך משתלבת חשיבת ניהול ידע בתהליכי עבודה ומחשוב עתידיים; מהי מסגרת מתכללת (פורטל?) כיצד ומתי עושים בה שימוש; מיהם בעלי התפקידים ומה הם נדרשים לבצע ועוד. באסטרטגיה טובה, חובה להגדיר את קצה השביל.
מתכננים את השביל עצמו: זהו מתווה הפעילויות, הנחות עבודה ודגשים שיעזרו לנו לממש תכנית עבודה, שתוביל אותנו מתחילת השביל (המיפוי) לקצהו (לחזון) ובזמן.
כדי לתכנן את השביל, מומלץ לבחון התנהגויות ארגוניות שתלמדנה אותנו על האתגרים/עוצמות שמייחדות את הארגון שלנו:
הרגלי תיעוד קיימים.
תרבות שימוש במחשוב: (רמה, נוחות).
הרגלי שיתוף קיימים.
דפוסי תקשורת.
תגובות לתהליכי שינוי.
פוליטיקה ארגונית ודפוסי כוח.
ערכים קיימים ומוצהרים בארגון.
דפוסי קבלת החלטות.
סבלנות וסובלנות לתהליכים ארוכים.
התמקדות בשוטף, "בדחוף" (כיבוי שרפות) לעומת חשיבה ותכנון של העתיד.
האסטרטגיה תכיל בסופו של דבר את תכנית העל (ברמת שלבי מימוש) ואת ההנחיות/דגשים למימושה. דוגמאות להיבטים של הנחיות/דגשים שיכולים להיכלל בה:
ביזור/ריכוז: האם עובדים Top Down או Bottom Up או משולב. איך משלבים בין השניים.
מרכז כובד ואיזון בין ניהול ידע לטווח רחוק (לטובת מינוף הארגון וצמיחתו) לעומת ניהול ידע לטווח הבינוני (לשיפור השגת יעדי הארגון).
מרכז כובד ואיזון (בטווח הבינוני) בין הפלוס והמינוס: עד כמה מתמקדים במינוס: בייעול תהליכי עבודה, קיצורם וחסכון (הקטנת עלויות); עד כמה משקיעים בפלוס: יצירת תפוקות חדשות, הגדלת עלויות וכדומה.
מוכוונות לקבוצות עבודה מסוימות (ליבתיות או אחרות).
מוכוונות לידים ארגונים / יעדים עסקיים.
רמת מעשיות. בהתאם לתרבות הארגונית ולציפיות יש להגדיר תקופה (שנה?) שלאחריה יהיו תוצרים מעשיים. במידה והנושאים המטופלים גדולים יותר- פירוקם למשימות משנה, ו/או תעדוף נושאים אחרים כנובע מהמעשיות הנדרשת.
חשיבות לניהול פרויקטלי. בהתאם לגודל הארגון ומורכבות הפעילות. (כל פעילויות ניהול הידע תנוהלנה באופן פרויקטלי: יוגדרו להן לוחות זמנים למימוש, יוגדרו מדדים ובמידת הצורך (בהתאם לגודל הפעילות) ינוהלו סיכונים קשורים).
אסטרטגיית פעילות אחידה: למרות שהפעילויות הרבות המתוכננות תבוצענה חלקן באופן מקבילי, תוך הסתייעות בגורמים חיצוניים שונים המסייעים למימוש, יישמרו קווי האסטרטגיה לניהול ידע כפי שנקבעו בשיר.
מדרוג תקציבי ומדרוג פתרונות. הכנסה מדורגת של הארגון לנושא.
התייחסות לאלמנט התרבותי (השינוי התפיסתי). האם מושקע בו כפעילות עצמאית, או רק מפרקים גורמים מעכבים תוך כדי התקדמות. מה רמת ההשקעה (ציר מרכזי / טיפין טיפין תוך כדי העשיה) ועוד.
אלו דוגמאות מייצגות, אך כאמור, יש לבנות את האסטרטגיה כמתאימה לארגון בו כל אחד ואחד מאיתנו נמצא. אין פה תשובות נכונות ואין תשובות לא מתאימות.
מדוע מצליחות חברות מסויימות במקום בו מתחרותיהן, העוסקות בתחום זהה, נכשלות?
כנראה בגלל שגיבשו את האסטרטגיה הנכונה ושרטטו את שביל קליפות התפוזים בחשיבה וברגישות אינסופיים תוך הקשבה לארגונם. ושבילים כאלו סופם להוביל את ארגונם קדימה, וגם את הקליפות למנף לעצים, לצמיחה ולהתחדשות.
Comments