אז אפיינו פורטל ארגוני מהממם/ הקמנו קהילת ידע מקצועית/ בנינו מאגר תובנות / כתבנו נוהל חכם (ואפשר להמשיך את הרשימה עוד ועוד), עשינו הכל כמו שצריך – הגדרנו יעדים ומטרות, קהלי יעד, ותבניות, אספנו וערכנו תכנים, העלינו למערכת הטכנולוגית – וחשבנו שמפה הדרך להצלחה קלה וסלולה - הרי עשינו עבודה נפלאה! הקמנו פתרון ניהול ידע שעונה על צורך אמיתי! אז מה הבעיה? למה בכול זאת לא משתמשים בו?
ובכן, התשובה היא שהעולם, או במקרה שלנו, הארגון והעובדים שבו, הסתדרו גם בלעדינו. נכון, באופן יעיל לא , תוך בזבוז משאבים או טעויות, אך עדיין, הסתדרו.
למעשה לא משנה כמה מוצלח פתרון ניהול הידע שלנו, ועד כמה הוא עונה על צורך אמיתי ובעל ערך מוסף משמעותי, הוא עדיין, בהכרח, טומן בחובו את הצורך לשנות הרגלי עבודה קיימים ולאמץ חדשים. וזה, לצערנו, קשה. לקושי הזה, נוסיף את העובדה, שבמציאות הארגונית (ולמעשה לא רק הארגונית), השינוי שאנחנו מבקשים להביא, אינו השינוי היחיד שמתרחש. אנחנו חיים במציאות המשתנה באופן תדיר – מערכות חדשות מוטמעות, מבנים ארגוניים משתנים, מנהלים מתחלפים, הגדרות תפקיד משתנות, מתודולוגיות חדשות מפותחות – והכל בקצב הולך המתגבר. עובדה זו מגבירה את החשדנות והלאות שהשינוי שלנו עשוי להיתקל בו, ומחדדת את העובדה, שעל מנת להגדיל את סיכויי ההצלחה של פתרון / תהליך ניהול הידע שאנו מציעים, אנו זקוקים, לסייע לשינוי הנדרש לקרות, לתכנן ולנהל את התהליך, או במילים אחרות – להכין תוכנית ניהול לתהליך השינוי.
לניהול השינוי תיאוריות ומתודולוגיות רבות. ביניהן, המובילות והמוכרות ביותר הן Nudge, Switch, ו ADKAR. מומלץ מאוד לקרוא את המאמרים ולהכיר אותן, אך לא בהן עסקינן במאמר זה. מאמר זה עוסק בשלב שלאחר מכן – הוא שלב הפיכת התיאוריות לתוכנית עבודה אופרטיבית.
לבניית תכנית ניהול השינוי כמה שלבים
ראשית, הכנת התשתית:
הגדרת קהלי יעד: כמו בכול תהליך או פרויקט, השלב הראשון הוא להבין עבור מי הוא נועד ואת מי הוא אמור לשרת. במרבית במקרים התשובה אינה אחת, ואם נעמיק בה נבין שלמעשה לא מדובר בקבוצה הומוגנית, אלא במספר תתי קבוצות בעלי מאפיינים, צרכים ואתגרים שונים, כגון: מנהלים, עובדים חדשים, עובדים ותיקים, עובדי מטה מול עובדי יחידות / מחוזות ספקים, ועוד ועוד.
הגדרת מטרת תהליך השינוי: או במילים אחרות, מה יראה אחרת בסופו המוצלח של התהליך, עבור כל אחד מקהלי היעד השונים. כפי שקהלי היעד והצרכים שלהם שונים, כך גם הציפיות שלנו מהם בהקשר של פתרון ניהול הידע עשויות להיות שונות. מעובדים חדשים, לדוגמא, נצפה להיעזר בפתרון ניהול הידע בתדירות גבוהה, ממומחים, נצפה כי יתרמו מהידע והניסיון שלהם, וממנהלים, כי ירתמו את סמכותם להטמעת התהליכים החדשים.
מיפוי אתגרים לקהלי היעד השונים: ניתוח האתגרים, החסמים וההתנגדויות העשויים לעלות בקרב קהלי היעד השונים. אתגרים שחוזרים על עצמם פעמים רבות הינם: חוסר זמן, רתיעה טכנולוגית, חשש או לאות משינויים או עניינים פוליטיים-ארגוניים. אחרים עשויים להיות מוכרים פחות ותלויים בפתרון ניהול הידע, בארגון, היחידה או עולם התוכן הספציפיים בהם הם נוגעים.
גורמי מפתח להצלחה: לאחר שהבנו את האתגרים השונים, הגיע כמובן הזמן לתכנן ולהתאים מענים ופתרונות שיסייעו להתגבר עליהם. חלקם עשויים להיות טכניים – כגון הקצאת עמדות 'קיוסק' עם מחשבים שיאפשרו גישה לפתרון ניהול הידע לעובדי ייצור- וחלקם מופשטים וחמקמקים יותר – לעודד תרבות של חוסר ביקורתיות ושיפוטיות מצד ההנהלה, על מנת שעובדים לא יחששו לשתף בידע שצברו.
מיפוי ערוצי תקשור: השלב האחרון בהכנת התשתית לתכנית ניהול השינוי, הוא מיפוי הערוצים השונים העומדים בפנינו לצורך תקשורו. הערוצים יכולים להיות טכנולוגיים, כגון: פורטל ארגוני, שילוב במערכות תפעוליות, newsletters, רשתות חברתיות ארגוניות ועוד, או פיזיים: ישיבות הנהלה או צוות, כנסים ופורמים שונים. גם פה, כמו במשלבים הקודמים, נשאל את עצמנו מי חשוף לערוץ התקשור המתוכנן, עבור מי מקהלי היעד נכון להשתמש בערוץ זה ומה המסר ומהתדירות המתאימים לו.
בניית תכנית ניהול השינוי: כעת, אחרי שמיפינו והגדרנו את המרכיבים השונים של התכנית, הגיע הזמן שת תכנון הפעילויות, הפיכתן למשימות קונקרטיות וברורות, עם אחראי לביצוע, ופריסתן על גבי לוח שנה, החל מפרק הזמן שלפני השינוי (כחודש לפני השינוי) , זמן השקת / הכנסת השינוי, והתקופה שלאחריו, הן המיידית והן ארוכת הטווח.
ולבסוף, נזכור, כי בניהול השינוי אין מדובר בספרינט (מאמץ קצר וממוקד) אלא מרתון (עבודה מתמשכת), על מנת שלא יהפוך להיות מטלה סיזיפית או כזו המתמסמסת לה לאור המטלות האחרות שעומדות בפנינו – תכנית ברורה וסדורה המפרטת איזו פעולה נדרשת ומתי, תסייע לנו מאוד.
Comments